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* Promoting Innovation? 研发管理系列课程之RDM001 研发管理实践 讲师介绍 讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 讲授课程： 《市场驱动的产品开发流程》 《研发项目管理的工具与模板》 《怎样当好研发项目经理》 《如何打造高效的研发团队》 《研发人员的考核与激励》 《研发人员职业素养》 《成功的产品经理》 《新产品的上市与营销管理》 研发管理推荐读物和网站 推荐网站： 几个概念 研发与大研发的不同 市场管理与销售的不同 产品需求与市场需求的不同 市场管理流程包括需求流程与产品路标规划流程 产品开发中的需求不只是产品需求，还有可制造性需求，可测试性需求，制造工艺的需求 几个概念 小批量试产与试销的作用不同。 产品发展战略规划与产品规划的不同。 市场管理四问和产品路标规划七问。 产品管理和开发管理的不同。 产品规划与技术规划的不同。产品规划会输出哪些内容。 几个概念和名词 公司的类型的划分（项目、产品、运营） 我们属于哪个类型？ 产品管理的阶段划分 市场需求、开发验证、上市营销、生命周期管理 研发项目经理控制哪一段？对什么负责？ 思考：我们公司是如何思考以上问题的？ 研发项目的多样性 产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标 产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部 技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控 预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质 特性更改项目 华成对企业核心价值链的理解 业界最佳实践的研发管理模式 IPD的框架 市场管理流程与产品开发流程之间的关系 战略规划 市场信息 客户反馈 同行信息 技术趋势 当前产品组合 理解市场 市场细分 组合分析 制定业务策略和计划 调整和优化业务计划 管理业务计划，评估绩效 Y N 任务书？ 进入产品开发流程管道 需求工程贯穿产品开发全过程 市场需求 产品需求 内部需求 设计需求 系统规格 软件需求 客户要求 功能需求 非功能需求 标准约束 硬件需求 架构设计 质量属性 DFX 书面标准 事实标准 需求全过程 产品开发流程在企业整体运作中的位置 流程体系设计需要结构化、层次化 产品开发流程和项目管理的关系 产品开发的阶段划分 项目管理的九大知识领域和五个过程组 PMI PMBOK ? （2004年版） 启动 计划 监控 执行 收尾 成功的产品开发流程所具备的特点 清晰的层次结构―――可管理 明确的阶段划分―――可控制 明确的阶段交付―――可衡量 统一的术语定义―――易沟通 明确的角色职责―――易分工 明确的绩效指标―――易评价 产品开发流程管理所面临的挑战 对流程的认识和固有的工作习惯 各类流程形同虚设，对流程没有信心 没有建立与流程相匹配的组织 流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。 －－Thomas H .Berry 《整体质量变化的管理》 QA 1、 2、 3、 4、 5、 课程结束，祝大家事业进步！ 更多研发管理资料 请扫二维码 * * * * １、波特的价值链分析模型，强调端到端的流程体系； ２、流程是公司级别的，不是分段的、条块分割的；大量公司的产品开发流程和市场管理流程仅仅集中在研发和市场部门，没有贯穿公司全流程，上升到公司层面； ３、市场管理流程：消化系统；产品开发流程：公司造血系统；供应链流程：供应系统 * １、基础研发、技术开发和产品开发； ２、项目管理和产品开发流程之间的关系和区别； ３、流程每个阶段和项目管理活动的映射； * １、易学习、易传播； ２、 * １、流程就如同城市的路网，对流程的严格遵守和执行就如同我们遵守交通法规； ２、中国人的习惯：不愿意被规范，尤其是研发人员，小聪明太多； ３、组织与流程的匹配：Ｐ、Ｏ、Ｔ * * Promoting Innovation? * * * * １、波特的价值链分析模型，强调端到端的流程体系； ２、流程是公司级别的，不是分段的、条块分割的；大量公司的产品开发流程和市场管理流程仅仅集中在研发和市场部门，没有贯穿公司全流程，上升到公司层面； ３、市场管理流程：消化系统；产品开发流程：公司造血系统；供应链流程：供应系统 * １、基础研发、技术开发和产品开发； ２、项目管理和产品开发流程之间的关系和区别； ３、流程每个阶段和项目管理活动的映射； * １、易学习、易传播； ２、 * １、流程就如同城市的路网，对流程的严格遵守和执行就如同我们遵守交通法规； ２、中国人的习惯：不愿意被规范，尤其是研发人员，小聪明太多； ３、组织与流程的匹配：Ｐ、Ｏ、Ｔ *