采购与库存管理_07交货管理与质量管.ppt

采购与库存管理7 交货管理与质量管理 大连理工大学 管理学院 创新园1616 黄学文 案例：雀巢与家乐福的VMI系统 雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81 国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠 物食品类等。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。 案例：雀巢与家乐福的VMI系统 雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR ( Efficient Consumer Response、高效消费者响应 )方面的推动工作。 雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统（Vender Management Inventory ，VMI）的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。 案例：雀巢与家乐福的VMI系统 雀巢与家乐福的关系：单纯的买卖关系。 家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以 设有专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。 在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此不兼容。 在推动VMI 计划的同时，以EDI的方式进行信息交换。 目标:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%。 案例：雀巢与家乐福的VMI系统 成果： 建立了一套VMI运作系统与方式； 雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来 的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右； 库存天数由原来25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面由60-70%的修改率下降至到10%以下； 合作关系上，雀巢过去与家乐福是单向的买卖关系(顾客需求，尽可能的推销产品，忽略了真正的市场需求，卖得好商品缺货，不畅销商品高库存量），经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并暴露了原来问题的症结点，有利于供应链效率的根本改进。 7.1 交货管理 交货控制至关重要： 交货太早： 仓库租用、管理费用增加； 损耗增加； 挤压资金。 交货太迟： 停工待料； 机器、人工闲置； 企业声誉； 罚款或赔偿。 合同为何不能如期履约？ 7.1供应商不能如期交货的原因 供应商的原因 超过生产能力或制造能力不足； 转包不成功； 制造过程或品质不良； 材料欠缺； 报价错误，交货意愿不强； 缺乏责任感。 7.1供应商不能如期交货的原因 买方的原因 紧急订购； 低价订购； 购运时间不足； 规格临时变更； 生产计划不正确； 未能及时供应材料或模具(委托加工)； 技术指导不周； 催货不积极。 7.1供应商不能如期交货的原因 其他因素 供应单位缺乏协调配合：采购计划的协调性，单一计划有误，整体计划的延误； 采购方法运用欠妥： 重视供应来源的评选，即凡不良记录者，应提高警觉； 在合约中详加规定交货办法、逾期交货的管制； 要求供应商提出生产计划进度、履约督导或监督办法。厂商签约后，必须依照承诺生产交货，否则除合约被取消外，还要承担因延误交货发生的损失。 偶发因素：战争、罢工、自然灾害、经济因素、政治因素等。 7.1.2 交货管理的规划 供应商不能如期交货的原因很多，因此采购人员要有效控制交货期，必须要做好交货管理的事前规划、事中执行与事后考核，其中的交货管理作业要点如下表所示。 预防重于治疗 各项要点准则如下 一般的监视：采购单位在签订合约时，便应决定应如何监视； 采购品并非重要项目，作一般的监视，需注意是否能在规定时间收到验收报表，可用电话查询； 但采购品较为重要，可能影响企业的经营，则应考虑另作较周密的监视。 预估进度表：包括全部筹备和计划供应作业的进程： 计划作业、设计作业、采购作业、工厂能量扩充、工具准备、组件制造、次装配作业、总装配作业、完工试验及装箱交运等全部过程； 明确规定供应商必须编制实际进度表，将预估进度表与之对照，并说明延误原因及改进措施。 制定合理的购运时间：将请购、采购、卖方准备、运输、检验等各项作业所需的时间予以合理的规划，避免造成供应商无法解决的问题； 工厂实地查证：对于重要品目的采购，还应实地前往供应商工厂访问查证； 买卖双方信息的沟通； 销售、生产及采购单位加强联系：计划不如变化快，生产计划和销售计划都可能调整，但调整必须征求采购部门意见； 准备替代来源：未雨绸缪，应急； 加重违约罚则。 7.1.3 交货期管理 交货期定义 交货期是指从采购订货日开始至供应商送货日之间的时间。 对交货期的控制和管理可从两个方面来考虑： 从交货期的组