领导如何解决冲突..docVIP

领导如何解决冲突 　　领导应如何解决冲突 　　1999年阿里巴巴成立之前，十几位创始人就阿里巴巴的商业模式争论了许多次。大家的争论非常激烈，有事甚至非常情绪化。马云后来回忆：“湖畔花园那段时间，我们争论的东西太多了。有时候争论过了头，个人情绪化的东西都爆发了出来。所以我们提出了一个价值观叫做：简易。要非常简单。我对你有意见，我就应该找你，找到门口，谈两个小时，要么打一场，要么闹一场，我们俩把问题解决掉。如果你对我有意见，你不来找我，而是去找第三方的话，你就应该退出这个团队。” 　　马云在这里提到的简易，后来成为阿里巴巴的九大价值观之一。后来“简易”又被完善为“直言有讳”。 　　”直言“是阿里巴巴一开始就提倡的文化。在同事之间，团队之间，提倡开诚布公，提倡有话直说，提倡面对面解决问题，提倡用男人的方式解决问题。不搞阴谋，不搞小动作，不搞背后串联，不搞拉帮结派，不搞小集团，小宗派，小山头。 　　“有讳”就是说话时要有所顾忌。要客观、冷静，不要情绪化，不要感情用事，归根结底就是不要伤害同事。 　　马云把这种结决问题的方式，称作男子汉的方式。后来，这种出现矛盾时，这种直言有讳的方式，在阿里巴巴团队中屡屡使用，回回灵验。于是，慢慢演变为阿里巴巴的所有团队的习惯和风格，最后沉淀为企业的文化。阿里巴巴华星时代的创始人风波，孙彤宇和程晓东风波等等，都是用这种方式解决的。 　　2000年阿里巴巴进驻华星大厦以后，开始了规章制度的建设。由于阿里巴巴的创业者门早已习惯了之前充满人情味和家庭味的工作氛围，习惯了彼此之间不分高低，同甘共苦亲密无间的人际关系，所以对突然而来的制度、流程和奖惩，一下子很难适应。 　　同时随着公司正规化建设的开始，划分部门明确分工，是自然而然的事，而有了部门就 　　得有负责人。于是，提干就是顺其自然的事。在18个创始人中，第一批提干的有孙彤宇、张英和彭蕾三人，职务都是部门经理。这样一来，原来的18个创业者分成了两拨：4个官和14个兵。这让已经习惯了只有马云一个“头”的众人一下子变得不习惯起来。 　　最关键的是职务的变化和薪酬是挂钩的。而且，搬到华星后，公司变大，人员变多，18个创始人见面沟通的机会也少了。于是，误解和不理解越积越多，矛盾和怨气越积越多。 　　一天晚上除了四个“官”以外的14位创始人，到一家咖啡馆聚餐。本来大家说好不谈工作，但是谈着谈着还是把话题转到工作上来了。突然间，大家所有的不解、疑惑和怨气都爆发出来，一直谈到了半夜。后来，有人倡议，说了这么多，屁股一拍就走，于事无补，我们应该写出来送给马云。大家纷纷响应，很快就写出了一大张纸的建议。 　　第二天傍晚，马云收到信后，立刻把18位创始人召集到一起，大家围着圆桌坐下以后，马云说：“今天大家不用回去了，既然你们有这么多怨恨，很多人有委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有人都摊在桌面上，不摊完别走！” 　　那天的会从晚上9点多，开到凌晨5点多。那是一次彻底的宣泄，也是一次彻底的灵魂洗礼。会上许多人情绪激动，许多人痛苦失声。会上甚至有人说道离开，可是扪心自问，谁会舍得离开这个团队，这个公司？ 　　整整一夜，这些跟着马云浴血奋战了少则两年多则五年的老战友，炒过、喊过、哭过之后，一切疑虑都已经消散，一切误会都已消除，一切疙瘩都已消解。 　　华星时代创始人风波的导火索，就是那封写给马云的信。事后18个创始人之一的吴咏铭说：“我们能写出来告诉马云，说明我们是一只很好的团队。”如果那14个创始人不这样做，而是任其发展，让误解和矛盾蔓延下去，那么18个创始人团队的分崩离析是早晚的事。 　　阿里巴巴这种解决问题和矛盾直言有讳的方式，对解决团队内部的矛盾和冲突非常有效。因为它既避免了可能对团队危害更大的虚假和谐，又借助“良性冲突”的方式，将矛盾 　　解决掉。 相关文档： HYPERLINK /list/如何解决团队冲突/ 如何解决团队冲突 HYPERLINK /list/如何解决马歇尔冲突/ 如何解决马歇尔冲突 HYPERLINK /list/如何解决动机冲突/ 如何解决动机冲突 HYPERLINK /list/如何解决人际冲突/ 如何解决人际冲突 HYPERLINK /list/如何解决冲突/ 如何解决冲突 HYPERLINK /list/如何解决亲子冲突/ 如何解决亲子冲突 HYPERLINK /list/如何解决师生冲突/ 如何解决师生冲突 HYPERLINK /list/国籍冲突如何解决/ 国籍冲突如何解决 HYPERLINK /list/如何解决文化冲突/ 如何解决文化冲突 HYPERLINK /list/双趋式冲突如何解决/ 双趋式冲突如何解决 更多相关文档请访问： HYPERLINK / /