经典讲义非人力资源经理人力资源管理.pptVIP

* * 仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答 提交面试报告 * * 文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力 * * ?专业知识　　?企业文化 ?品质水准　　?激励士气 ?解决问题　　?提升效率 ?团队合作　　?品质改善 ?产品创新　　?激发创意 ?突破瓶颈　　?勇于冒险 * * 理解者 代言者 支持者 诊断者 要求者 反馈者 参与者 设计者 咨询者 时间官 资源官 执行官 主导者 检查者 提升者 承担者 学习者 激励者 * * * 最佳 不合适，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不合适，申请或修理 不合适，属于沟通问题，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不合适，属于沟通问题，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不合适，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不一定最佳 * * * * * * * * * * * * 活动领域 管理者的作用： 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力： 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效领域： 管理者的作用： 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能和水平的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。 管理者应具备的能力： 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。 职业领域： 管理者的作用： 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 管理者应具备的能力： 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。 生活领域： 管理者的作用： 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。 管理者应具备的能力： 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。 * * * * * * 持续不断的绩效沟通内容： 以前工作开展的情况怎样 哪些地方做得很好 哪些地方需要纠正或改善 员工实在努力实现工作目标吗 如果偏离目标的话，管理者该采取什么措施 管理者能为员工提供何种帮助 是否有外界发生的变化影响着工作目标 如果目标需要进行改变，如何进行调整 ……………. * * * * 职位角色是指任职者在组织中从事自己的职位工作时的立场、责任、行为表现等的一种特性归纳。 组织一定会要求某个职位承担某些“职责和任务”，但是如果我们仔细观察任职者到底在干些什么，他们每天的时间花在哪些事情上。对于操作层员工，的确他们每天的时间主要花在组织要求从事的任务上；但是对于管理者和某些专业人员，往往他们从事了大量与规定的“职责和任务”不相关的事情，而且这些事情都是关系重大，不得不做的。 因此对于某些职位，相对于“职责和任务”的规定，职位角色的归纳对于任职者更具有指导意义和实际价值。 企业是个大舞台，每个任职者都在此中扮演不同的角色。不同的场合扮演不同的角色，同一场合可能需要扮演多种角色。每个角色都有不同的角色特点，角色行为规范。按角色行为规范办事，就形成角色意识。 角色意识就是责任心，包括定位、到位、不越位。定位是认识，到位是行动，不越位是涵养。感悟角色是企业人的终生课题，永无止境，乐在其中。 * * * * 目标 — 各自要达到的目标有差异 有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏 方法 —在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法 事实 —人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样 角色 — 角色不同使人们考虑问题的出发点不同 价值观 — 每个人有不同的信仰和人格 风格 —风格不同采取的行动也不一样 * 合作/妥协（双赢） 回避（双输） 竞争（赢-输） 迁就(输-赢) * * * * * * * * 李克选相五标准 ? 战国时期： 魏文候：家贫则思良妻，国乱则思良相 问李克： 屈视其所亲 富视其所与 达视其所举 穷视其所不为 贫视其所不取 * * * * * * * 识人 由表及里 识长识短 无