第二章-项目组织及项目经理[1].pptVIP

第二章项目组织与项目经理 第二章 项目组织与项目经理 项目团队的组织形式—职能型组织 项目团队的组织形式—项目型组织 项目团队的组织形式—矩阵型组织 2 矩阵式组织的讨论 优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。 目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。 关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。 缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 案例C:项目管理组织形式的讨论 应用好矩阵组织的关键点 矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系： 职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定 矩阵组织的角色界定和操作流程建立 以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立 矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成; 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责; 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成; 各种组织结构特点 怎样才算一个合理的组织？ 3 影响项目管理组织结构选择的七大因素 项目规模的大小 战略重要性 新颖性和创新需要 整合的需要（涉及多个部门） 环境复杂程度 预算和时间限制 需求资源的稳定性 4 项目组织选择实例 Trinatronic公司 例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。 项目组织结构选择一般过程 确定项目的目标及主要交付成果 确定为完成项目交付成果的主要工作 确定每一项任务的相关职能部门 考虑项目特点或内外部因素 项目管理办公室职责 开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持 项目管理办公室在企业中的三种形式 监测中心：被用作典型的工总和监督工具。对项目的现状给予关注而不必直接影响或者控制项目。 控制中心：将项目管理当做一种商业技能来保护和支持，注重不断建立方法来提高项目管理的技能。 资源库：保持并在需要时提供受过训练、熟练的项目专业人员。 组织文化 组织文化指的是 一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。 组织文化对项目管理的影响： －部门相互影响 －员工对目标的投入 －项目计划编制 －绩效评价 第二章 项目组织与项目经理 认识自我之一————角色定位 ◆?? 技术上 ??清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术 ??能向项目团队清楚阐述客户需求 ◆ 管理上 ??对高管:确保项目状态汇报准确和及时 ??对团队: 确保资源及时到位 认识自我之二————与职能经理的差异 应具备的相关技能之一：获得高管支持 对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一 高管能帮助项目经理 : ◆?? 获取足够的资源。 ◆?? 获取对项目特殊要求的审批。 ◆?? 协调与组织其他部门人员进行合作。 ◆?? 需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。 应具备的相关技能之二：清楚主要工作 项目管理十八步 应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程 应具备的相关技能之四：制定/使用标准 组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。 项目经理要鼓励员工： ??◆ 使用项目管理软件和标准的表格； ??◆ 制定和应用项目指针来做项目规划或提 供状态信息； 项目经理 项目的领导者和决策者 项目的计划者和分析师 项目的组织者和合作者 项目的控制者和评价者 项目的协调人和促进者 项目经理的能力要求（T型人才） 一般技能 分析问题的能力 灵活应变的能力 决策与解决问题的能力 人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 个人交往能力 处理矛盾和冲突的能力 项目涉及的专业能力 项目管理的方法应用能力 项