基层管理者能力提升--角色认知--2.pptVIP

对生产现场管理的循环 （SDCA）和改善的（PDCA） 标准 异常 现场管理，现场改善的本质就维持、改善活动的双循环开展 改善 维持 客户的要求 改善的步伐 P D A C 改善和维持循环 追究真因 执行 Standardization Continuous Improvement 标 准 化 和 不 断 改 进 Standardization 标 准 化 World Class 世 界 一 流 Continuous Improvement 不 断 改 进 Change 变 化 現　　状 目前的“理想状态” 更高的“理想状态” 发生型问题 ?既定的“理想状态” （基准值?目标）和现实的差距 差 距 差距 正 常 解决问题 设定型问题 ?重新设定更高的“理想状态”（基准值?目标），有意识地  创造出来的差距 「问题」分为2种 什么是现场所谓的问题 解决问题的方法------PDCA循环法 PDCA的含义 - “P”Plan— 计划。目标和方针的确定及活动计划树立 - “D”Do— 执行。具体运作，实施计划内容 - “C”Check— 检查。检查计划实施效果，对比差距。 - “A”Action— 调整。成功的肯定予以标准，失败检讨。 P D A C C A D P 更高水平 现在水平 目标水平 持续改善 　　用5个why的方法找到真因 要因追查事例–３ 事实 推定 推定 推定 推定 流向后工程是为什么 毛刺流向后工程 特性 放任自流是为什么 没有时间是为什么 竭尽全力是为什么 不适应是为什么 支援作业者 竭尽全力制造计划额 没有检查毛刺的时间 作业不适应 不了解不良品，放任自流 中骨【事实】 所以 所以 所以 所以 所以 不了解不良品放任自流 没有检查毛刺的时间 竭尽全力制造计划额 作业不适应 训练时间短 训练时间短 71 WHAT 我们需要做一件什么事情（出了一件怎样的问题） Why 我们为什么要做这件事情（为什么会出现这个问题） WHEN 什么时间去做 （什么时间出的） WHO 谁去做 （责任人是谁） Where 在哪里做 （在哪里发生的） HOW 如何解决 HOW MANY 同类问题有多少 HOW MUCH COST 造成多大损失 SAFETY 有无安全注意事项 日常管理工作中的5W另外的含义 谢 谢 大 家 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 主 讲 人 笔 记： 说： 标 准 化 在 这 里 被 比 喻 为 一 个 楔 子， 它可 防 止 我 们 倒 退。 提 问：没 有 标 准 化 能 进 行 改 进 吗？ 等 待 学 员 回 答 答 案： 能， 但 它 不 是 我 们 期 望 的 也 不 是 持 久 的 改 进！ 这 种 改 进 是 不 系 统 的。也 许 我 们 运 气 好！ 然 而，如 果 这 种 新 的 改 进 不 随 后 进 行 标 准 化， 就 会 前 功 尽 弃。 没 有 标 准 化， 我 们 就 不 能 达 到 不 断 改 进 的 目 的。 标 准 化 是 改 进 的 起 点。 * 下面请大家讲教材翻到第6页。 首先讲的就是丰田的问题解决的定义。那么、对于问题这个词，大家脑海里出现的印象是什么呢？ （只是回顾，所以不必让大家回答）对。觉得很难办的情况要多一些。 但是、在丰田的问题，并不是一件坏事，是一件必须要解决的事。在丰田、问题指的是、现状与应有姿态之间的差距。 问题的种类有两种。发生型与设定型。 发生型是、作为应有姿态的标准、基准已经明确、但现状低于标准的情况。追究原因，使其恢复到原有的状态。在日常生活中、「出现问题了」这样的问题就指的是这一种。 这样的问题通常是可以用眼睛一看或者用数据进行确认、就可以很容易发现的问题。 但是，前提必须是作为应有姿态的标准、基准的明确化、这是必要的。 举个例子来讲，在一家服装店，门面上贴着一条促销海报，但确实3月份帖的了，这样的情况几乎随处可见。为什么呢？就是因为店家对宣传海报没有要求，没有想过很旧的海报是要及时换