上海市人力资源管理师面试技能复习资料.docxVIP

一、 根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告 人力资源基础状况分析 1、公司组织结构分析。2、员工流动情况分析。3、员工人数、年龄构成情况分析。4、员工司龄、学历情况分析。5、职称及职业资格证情况分析。 招聘情况分析 1、招聘工作现状2、存在的问题3、改进措施培训情况及培训需求分析 1、培训现状2、存在的问题3、改进措施 绩效考核情况分析 1、绩效考核现状2、存在的问题3、改进措施 薪酬福利分析 1、薪酬福利现状（用工成本分析）2、存在的问题3、改进措施 管理团队及员工思想动态（含满意度）分析其他 人力资源规划 流程 人力资源规划的制定程序 （可分为六个步骤）： 第一步：掌握提供基本的人力资源信息 第二步：进行人力资源的全部需要的预测 第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术 第四步：确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。 第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六步：对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。 需求预测方法 德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂） 供给预测方法 内部供给（马尔可夫法、接替模型） 外部攻击 供求平衡：数量平衡、质量平衡、结构平衡 人力资源供需预测 （一）供给分析 1、内部供给：预测方法： ①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清单 ②管理人员接替模型 ③马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势 2、外部供给： （1）供给渠道：①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等； （2）影响因素：①人口政策及现状；②劳动力市场发育程度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或 西部） （二）需求分析 1、集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。 2、回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。 3、劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数 4、转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。 5、计算机模拟法 （三）解决人员过剩的方法 1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借 2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备 （四）解决人员短缺的方 1、短期不足：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工 2、长期不足：（1）对外招聘；（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力 二、 根据组织发展要求，制定年度岗位设置与人员配置计划 人员配置的流程： 把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。 人才测评选择、实施的主要程序： 进行工作分析 选择一项专业的人才测评 对所有相关研究进行分析 进行独立的评估 确定成功实施测评的企业 正确地对测评进行管理 使用正确的标准 进行准确的选择决策 评估人才测评的投资回报 三、 按照组织变革的要求，修订HRM制度和HRM系统模型 四、 根据企业组织结构，分析职位，评估岗位 工作分析 （一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。 （二）内容 1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析 1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。 （三）方法 1、观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。 （1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况 （2）缺点：①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限 2、工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录 （1）优点：①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据 （2）缺点：①收集描述