做项目就得这么干-读书笔记.docx

《做项目就得这么干》读书分享 ：项目是什么（决战项目、举起制胜武器） 为什么需要项目 这是一个大变革时代，组织和个人唯一能做的就是应付快速变化的环境； 主要方法： 学习：学习新的知识和经验； 如：学习别人的经验，避免在未来的项目上犯同样的错，增加项目成功概率。 总是跟在别人屁股后面跑。 创新：跳跃式发展，其发展要点不在于如何击败对手，而在于全力的为顾客和企业提升价值，产品和技术的创新性领先，是行业的领跑者； 如：不断推陈出新的IPhone和三星手机； 创新和风险相伴，可遇而不可求。 整合：掌握最先进技术的最简单的方法，就是将掌握这种技术的人或团队“挖”过来； 如：苹果的APP store应用整个平台，吉利并购VOLVO，宝腾实现资源和技术的快速整合。 什么是项目 项目就是非重复性劳动，主要体现在微笑曲线的两端 项目的特点 项目就是使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作，而且这些工作都是一次性的。 临时性：项目团队是临时的、项目经理是临时的、项目时间也是有时间限制的；机会是短暂和临时对的，要警惕“智猪博弈”的现象发生。如：MSN、QQ微信 独特性 目标不明确 需求变化频发 人员复杂 分散各地 时间短 经费紧缺 项目与运营的区别 项目和运营的对比： 序号 比较内容 项目 运营 1 目标 特殊的 常规的 2 责任人 项目经理 职能经理（部门经理） 3 时间 有限的 相对无限 4 管理方法 风险型 确定型 5 持续性 一次性 重复性 6 特性 独特性 普遍性 7 组织机构 项目组织 职级部门 8 考核指标 以目标为导向 效率和有效性 9 资源需求 多边性 稳定性 10 管理方式 项目管理（框架管理） 流程管理（运营管理） 管理方式差别： 运营管理通过建立各种控制点，要求员工按照固定的程序进行，从而达到管理和控制的目的。 项目管理因其独特性，要求更精心的策划，如果要求这些独特的项目按照固定的流程开展，就会陷入“一管就死，一放就乱”的困境。 项目和项目管理的作用 项目的作用： 项目是人类历史进步的助推器：秦始皇陵、阿方宫等； 项目管理对国家发展意义重大：项目催生新产业，带来经济增长新空间； 项目整合资源实现跳跃式发展：运营维持企业持续发展，项目实现企业跳跃式发展，如微软Windows的产品迭代，苹果iPhone 的产品迭代实现跳跃式发展； 项目管理的作用： 项目管理成为当今歧义谋求生存发展的利器； 项目管理是组织战略落地的手段：项目管理在于沿着正确的方向获得正确结果，选择正确的方向是战略管理，使用正确方法属于项目管理； 项目成功的标准 2.1 项目成功标准的演化 初始标准：完成项目工作 演化标准：在规定时间内完成工作 传统标准：质量、成本、时间、范围（平衡三要素） 现代标准：质量、费用、时间、干系人（满足内、外部客户需求） 2.2 项目成功取决于干系人的感知 2.3 项目成功的层次 第一层次：初始级 完成合同约定的任务 项目的交付成果得到客户认可 收到了项目全部款项 第二层次：可重复级 客户继续追加项目 由于客户满意，向同行推荐 项目成为标杆，公司在后续投标时可以自信地引用该项目案例 与客户建立了友谊关系 项目组成员能力得到提升 第三层次：优化管理级 公司获得了新知识和新技术； 预期结果得到满足 公司品牌价值提升 公司和客户战略关系加强 培养的后备项目人才 2.4 项目管理现状和项目失败的原因 全球项目管理现状 失败的原因 客户需求未正确定义 项目经理权责利不均等：项目成功离不开称职的高层的支持； 计划制定不佳：数据依据不准确、闭门造车定计划； 项目组织和项目团队无效：资源计划不合理(支持到位）、团队凝聚力不合理、资源冲突 没有按计划跟踪项目：计划只有差不多，无法跟踪细节；执行时抛弃项目计划； 过分的关注技术的项目经理：项目是面向业务的而不是面向于技术的； 项目干系人管理 3.1 项目干系人 项目干系人是指积极参与到项目执行，或其利益受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。 项目是基于业务的面向干系人的过程。 3.2 项目干系人识别与管理规划 项目干系人识别： 丁荣贵的7类企业干系人： 类别 特点 干系人代表 第一类 给企业钱，又从企业拿走钱，心情随企业利润变化 股东 第二类 给企业钱，又从企业拿走钱，心情随企业利润无变化 债权人（银行等） 第三类 在企业劳动，从企业拿走钱 员工 第四类 给企业货物或服务，拿走钱 供应商 第五类 给企业钱，从企业拿走货物或服务 客户 第六类 从企业拿走钱，但似乎没有给企业做什么 政府（提供市场规范和市场环境） 第七类 既不给也不拿，但经常抢走客户 竞争对手 波特的五力模型：五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产