信息系统项目管理师历年案例分析下.pdfVIP

2009年上案例分析 试题一： 阅读下列说明，针对项目的活动，计划制定和执行过程中存在的部分问 题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内 【说明】 2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额 为5000万元，全部工期预计6个月。项目由BXT公司执行总裁涂总主管， 小刘为项目经理，具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项 目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的 其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发 部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人 员负责机房、综合布线和网络集成。 总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而 WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模 板，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公 司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制 订的。在项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干 错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕 那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了 字。 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要 求更为具体和细致。小刘把需要文档交给了甲方联系人审阅，该联系人 也没提什么意见。 在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到了开发现场听取项 目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如 下： 系统演示出的功能与合同的技术要求不一致，最后的验收应以合同的 技术规格要求为准。进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 。。。。。。。 【问题一】 你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【问题二】 项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS （说明WBS 的制定过 程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围 （说明WBS 的监理过 程） 【问题三】 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 答题： 【问题一】 （1） 该项目在前期缺乏正式的项目启动过程，人员缺乏积极性， 因而没有采用团队工作的方式。 （2 ） 在制订项目计划的过程中缺乏对人员工作经验的考虑和要 求。 （3 ） 没有根据新项目的特点制订对应的技术解决方案。 （4 ） 项目经理在分解WBS过程中没有邀请项目组成员一起参与， 可能会造成项目的范围的遗漏 （5 ） 项目中的里程碑计划不是基于客观事实所制订的合理计划， 而是全部依据客户的主观要求。 （6 ） 对项目计划的评审和批准流于形式，没有发现真正的问题。 （7 ） 在对合同中的技术规格进行细化时，没有取得甲方正式的签 字确认，没有将需求分析报告作为合同的一个组成部分。 （8 ） 项目经理没有对项目的进度进行及时跟踪，造成项目进度失 控。 【问题二】 项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS （说明WBS 的制定过 程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围 （说明WBS 的监理过 程）？ 小刘应该采用以下方式制订项目的WBS （1） 根据组织所提供的WBS模板制定项目的WBS结构。 （2 ） 识别项目可交付物以及相关的工作。 （3 ） 建立WBS结构 （4 ） 将高层的WBS分解为详细的WBS （5 ） 为WBS模板分配标识符 （6 ） 验证工作分解的粒度适合 对项目范围的监控主要采取以下的方式： （1） 根据项目变更系统对WBS 的变更进行监控 （2 ） 根据偏差分析规定判断项目范围发生变更时是否需要采取 纠正措施 （3 ） 如范围发生变更需要对相应的计划进行调整 （4 ） 使用配置管理系统管理项目范围变更 【问题三】 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？