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Small Business Scoring 3、全员性 QC小组：也就是质量管理小组，是为了解决自己工作场所存在的问题，自主而持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集体。 （1）QC小组的构成 丰田规定，丰田全体员工都必须参加某一个QC小组 设立QC小组活动推行委员会，QC小组活动受到各工厂最高负责人支持 至1983年，丰田汽车公司约有5400个QC小组活动，各小组平均人数为6.2人 （2）QC小组的课题和成果 课题不仅局限于质量管理，还包括降低成本、设备保全、安全生产、产业公害、替代资源等方面 各小组完成的课题件数每年平均3.4件 QC小组聚会数，每个课题一年平均6.7次，每次聚会时间基本为1小时 大多数员工认为，能持续互相交流被认为是最值得高兴的事情 QC小组活动的效果几乎不用金钱的量来评价，而是通过小组是在如何积极地活动来衡量 （3）QC小组活动的表彰制度 ★ 课题表彰 ★★ QC小组表彰 ★★★ QC小组丰田奖 打垒球、钓鱼、全日本巡讲 6西格玛质量管理奥义 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ” ——摩托罗拉：“为了生存。” 实施背景： 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中全面溃败 1985年，公司面临倒闭 实施效果： 1987-1997年，每年销售成长五倍，净利增长近20% 质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，节约的成本达140亿美元 运作过程中的失误率降低99.7％,平均每年生产力提高 12.3% “6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。” ——GE公司总裁Jack Welch GE-6西格玛质量成功之路 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 福特 杜邦 美国快递 … 联信 摩托罗拉 成功实施6西格玛的企业名录 什么是6西格玛质量？ 0.0018 2.00 9 3.4 1.50 6 233 1.17 5 6210 0.83 4 66810 0.50 3 308700 0.17 2 缺陷率 Cpk 西格玛水平 西格玛水平与缺陷率的关系 6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，对顾客要求高度符合。 6 西格玛模式着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。 大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。 一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。 推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程： ①6西格玛产品与服务实现过程改进。 ②6西格玛业务流程改进。 ③6西格玛产品设计过程改进。 6西格玛模式 6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。 6对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段明确的目标 改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维 不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益 Jack Welch 对6西格玛质量管理的观点： 6西格玛不时关于平均数的问题，而是关于方差和波动的问题 一旦你明白这句话简单的格言——“波动是糟糕的”之后，你就是一个60%的专家了，剩下的40%就是去除那个糟糕的部分 6西格玛拒绝波动 把工作的下家作为自己服务的客户，加强沟通，了解客户的要求； 提供满足客户要求的高质量、高标准工作成果； 在工作中持续改善，每天花5分钟想想哪些环节还可以更快、更好，并在下次中改善； 熟悉工作制度、流程，按照标准工作程序去工作，出错率最低； 把你的经验与他人分享，你会得到更多。 几点建议 ——于员工 ——于组织 自上而下，重视质量管理，建立质量文化，拉动质量运动； 建立质量管理体系，并坚决执行； 钱要花，但要懂得如何花，好钢用在刀刃上； 注重组织内的沟通教育，改变员工的工作方式。 * 企业生存的需要——质量管理 一、全面质量管理 二、“零缺陷”管理 三、丰田生产方式 四、六西格玛管理 五、几点工作建议 主要内容 为什么谈质量管理 战略、愿景 客户需求 财务绩效 内部运营 学习创新 BSC四个纬度的内在关系 什么是质量？ 从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产