《锦江之星》-课件设计（公开）.pptVIP

酒店发展阶段 2011年如家合并莫泰，经济连锁酒店寡头从7家变为了6家，而这几家寡头的客房占有率也从2008年的60%，上升到了2012年底的65%。目前市场 的寡头竞争格局逐渐形成，锦江之星暂列第四。 2012年，锦江之星的开业酒店数量达到了690家，开业酒店客房数达到83860间，实现营业收入21亿元，净利润2.4亿元，为所有经济连锁酒店最高。 净利润额第一，原因之一是锦江之星控制了开店速度，保证了较高的入住率，但它牺牲的是市场份额。2008年，锦江之星的客房占有率为10.85%，2012年下降到了8.54%。虽然扩张变慢，但这也使得客房出租率保持84.43%的高位 。而其他几家酒店一方面是由于快速扩张，新店入住率有待培养；另一方是在经济不景气的情况下，在入住率降低的同时，单间客房贡献的营业收入额也在下降，并且房租、人工、水电快速上涨，侵吞了大块利润。经济型酒店目前的成本压力非常大。 2013年6月30日，锦江之星公司旗下各品牌酒店总数已达956家，分布在全国31个省、直辖市、231个城市，客房总数超11.6晚间。除了锦江之星品牌之外，还有金广快捷、拜师快捷、白玉兰、锦江都城等品牌。此外，公司也积极开拓海外市场，在菲律宾、法国、韩国等都进行了品牌拓展。 品牌建设 店面建设 互联网建设 探路者的步步谨慎与跟随者的无所畏惧 不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。从发展势头上来看，两家中国国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点： 　　“锦江之星”步步为营，稳扎稳打，老成持重，充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型：先是锦江之星旅馆，只提供最基本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的基本内涵和外延。每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最佳时点； 　　而“如家快捷”可谓初生牛犊不畏虎，掌门人对自己的每一步既充满自信又精心设计，并且碰巧赶上了市场已经成熟的好时间，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势。不仅风头正盛，而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻祖，一时占据上风。 战略：混沌摸索VS精确设计 虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景但，是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。　 所以有人说，“从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。” 锦江之星——集团大战略的补充和延伸 锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。 很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。 在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。 因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。 另外，锦江酒店一个深层次的失误则是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各门店面在初始成长阶段，因此“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对“锦江之星”战略上重视程度的严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。 刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等