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职能组织结构 按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。 优：适合社会化大生产。 缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。 职能组织结构图 总经理 总经理助理 人 事 生 产 营 销 财 务 市场调研 营销计划 广告推销 销售管理 销售 生产计划 生产工艺 设备安装维护 综合加工 检验 财务计划 预算 普通会计 成本会计 统计数据处理 项目组织结构 项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。 项目经理 产品研制开发（RD） 制造 营 销 市场或 顾客 新产品设想 多品种规格 产品 定货 问讯 定货 推销 需求 矩阵组织结构 矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。 矩阵组织——在职能结构中进行项目管理 总裁 质量副总裁 工程副总裁 项目总经理 行政副总裁 制造副总裁 设计经理 检验经理 质量控制经理 可靠性经理 采购经理 后勤经理 项目A经理 项目B经理 设计工程师 检验工程师 质量工程师 可靠性工程师 采购专家 后勤工程师 设计工程师 检验工程师 质量工程师 可靠性工程师 采购专家 后勤工程师 八步工作法之三、五、六 4、测量确定的有效性和效率的方法 a)???产品检验规程 b)???过程检查规定 c)????统计技术 d)????质量成本分析 各种顾客信息收集方法对比 5、常用统计技术的应用 手法 阶段 与 步骤 老七种工具 新七种工具 排列图 因果图 调 查 表 直方图 控制图 散布图 分层法 K J 法 关联图 系统图 矩阵图 矢线图 PDPC法 矩阵数据解析法 计划(P) 选 题 确定目标 现状调查 原因分析 制订对策 对策 实施 (D) 对策实施 检查? 效果检查 总结 巩固措施 遗留问题 特别有用 可以用 柏拉图——最常用的条形图 柏拉图——关键性的少数与次要的多数 因果关系图的绘制过程 步骤1：阐述问题 近视 步骤2：绘制主要分支 近视 环境方面 设备方面 材料方面 方法方面 人为方面 因果关系图的绘制过程（续1） 人为方面 近 视 先天近视 意外伤害 常揉眼睛 常盯屏幕 步骤3：思考可能的原因 步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解决的原因是什么？ 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确 因果关系图的绘制过程（续2） 因果关系图图例 分析患近视的原因 材料方面 人为方面 环境方面 方法方面 设备方面 印刷不清楚 字太小 灯光太暗 灯光太强 桌椅高度 书本质量 常揉眼睛 常盯屏幕 坐车看书 走路看书 躺着看书 看书方法不对 距离过近 长时间看书不休息 力场分析图的绘制过程 步骤2：对动力进行思考 学做一道好菜 动力 家人对饭菜不满意 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱 学做一道好菜 步骤1：阐述问题 力场分析图的绘制过程（续） 步骤4：对最重要的作用力排序——确定最重要和可以改变的因素是什么？ 讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间 学做一道好菜 阻力 步骤3：对阻力进行思考 力场分析图图例 家人对饭菜不满意 学做一道好菜 动力 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱 阻力 讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间 力场分析图图例（续） 使用时应注意： 1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。 2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考 3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。 4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。 5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。 八步工作法之三、五、六 6、质量成本分析 ① 预防成本 ② 检验成本 ③ 内部损失成本 ④ 外部损失： ⑤ 质量成本总计：①＋②＋③＋④ ⑥ 制造成本总计： ⑦ 销售收入 ⑧ 质量成本率＝⑤÷⑥ ⑨ 质量成本占销售额比=⑤÷⑦ 八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源 资源：人力资源、基础设施、工作环境 一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定） 1、确定胜任的标准：教育：学历 　　　　　　　　培训：