我国企业全面预管理问题探讨 .docVIP

我国企业全面预算管理问题探讨 第一篇：信息化在企业全面预算管理中的应用 　　一、传统全面预算管理方式存在的问题 　　预算编制和分解僵化 　　首先，预算编制和分解基础缺乏科学性。大部分企业的预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断，预算的编制和分解都是基于总成本、总费用,未细化到具体成本费用项目。其次，预算编制和分解工作量大。企业缺乏一个有效地预算信息沟通平台，造成管理困难和信息不对称，延长了预算编制周期。最后，预算编制和分解准确性不够。由于预算编制和分解的工作量大，整理汇总比较繁琐，容易造成汇总出错。 　　缺乏有效的信息化预算执行控制机制 　　由于缺乏有效的流程监控，造成预算调整的弹性较大，削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新，也不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现，丧失了决策的最佳时期。 　　未建立信息化的分析考核体系 　　预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据，手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总，用时较长，预算操作人员查询分析工作量大，不能及时满足决策需求；考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对，并与预算考核目标进行人工对比，用时较长，影响考核及时性。 　　缺乏集成的预算数据管理平台 　　许多企业尚未形成统一、高效的管理信息系统，存在信息孤岛现象，未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以Excel等办公软件为基本工具，只能建立相对简单的预算模型，不能形成完整、安全的预算信息数据库。 　　二、信息化在全面预算管理中的实施过程 　　预算编制信息化的实施 　　预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台，以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。预算编制首先是业务部门发起，按照标准化表单向财务部门提供业务工作量，财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化，直至达到管理目标的要求。 　　预算分解信息化的实施 　　由所属单位的财务部门牵头，组织专业科室发起业务预算，财务部门确定需求预算的单耗标准，全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。下属公司和部门下达企业预算指标的同时，也将企业年度主要生产经营计划下达。企业机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务，结合所属单位上报的业务需求预算，优化调整形成各单位业务预算，按照全面预算管理信息系统设置的流程报送企业财务部门。财务部门根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合，形成对下的预算分解，经企业预算管理委员会审议后下达。 　　预算执行控制信息化的实施 　　首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口，导入ERP系统，形成各单位的控制目标；其次是建立ERP系统和资金审批系统的数据接口，在ERP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。ERP系统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理主要包括承诺预算与支付预算这两个部分，其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制，支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足，如果超过预算ERP系统将无法创建领料单，无法领料，从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算，必须按照相关流程进行审批。其他非生产性支出，如差旅费、办公费等日常经费的预算控制是通过资金审批系统结合ERP系统实现。 　　预算分析考核信息化的实施 　　全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系，可以将预算分析分为三个层次，逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标，通过对指标的监控，对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表，通过对相关报表的分析，对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计，可以查看相关单据的原始信息，寻找问题产生的根源。 　　三、信息化在全面预算管理中的实施效果 　　预算编制和分解基础更具有科学性 　　实施预算管理信息化以后，由于有标准的量价模式，根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力，财务部门与各单位沟通比以前顺畅，减少了预算讨价还价现象，真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。 　　提高了预算编制和分解效率 　　实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式，全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单，细化了预算项目，为实施精细化管理建立了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及手工