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计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 ——— 哈罗德·孔茨 计划的种类 计划的种类 生产与运作计划体系 生产计划的层次 (战术性计划) 综合计划 (Aggregate Planning) 生产大纲，规定产品（大类）的产量或工时，出产时间 主生产计划 (MPS, Master production schedule) 生产大纲的细化（品种和产量、时间），具有可操作性 物料需求计划 (MRP, Material Requirement Planing) 主生产计划所需的各种原材料、外协件、自制零部件及需用时间。 短期排程 (Short-term Scheduling) （四）生产类型与生产计划的关系 备货型生产MTS (Make to Stock) 按照市场需求的预测，确定生产计划的品种与数量，补充和维持一定库存水平，以满足客户的需求。 订货型生产MTO (Make to Order) 根据订单的要求，确定生产计划的品种、数量和交货期等，并组织生产，产品一般没有库存。 按定单装配。 按定单设计制造。 两种类型的特征比较（下页） 注意：企业的生产通常是两种模式的混合。 （五）生产计划的编制步骤和滚动式计划 计划的编制步骤： 1、调查研究、收集资料，确定目标 在调查研究的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标要规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。 2、确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。 确定关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。 计划的编制步骤： 3、拟定备选计划方案 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。 4、评价各种备选的计划方案 按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。 5、选择计划方案 6、实施计划，评价计划 滚动计划的编制： 1、滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。 制定原则：近细远粗 2、滚动期和计划期 滚动期：修订计划的间隔时期，通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。 计划期：滚动计划所包括的时间长度。 滚动计划举例： 3、滚动计划的优点 使计划的严肃性和应变性更好的结合。由于滚动计划相对缩短了计划期，加大了对未来估计的准确性。 计划的连续性强，为组织的均衡生产创造了良好的条件。使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。 4、滚动计划的缺点 计划编制的工作量较大。 人员能力 人员数量 出勤率 劳动时间 劳动定额 [例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算） [例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。 M假= 市场需求与生产能力之间如何平衡？ （二）所需主要信息和来源 制定综合计划所需的信息也是综合性的，包括三个方面： 需求信息，包括预测与订货的需求信息。 资源信息，即生产要素。 能力信息，资源转化为产品的能力，包括生产能力、外部的协作能力、库存水平、工艺技术水平等。 涉及的主要部门： 技术部门 财务部门 人力资源部门 制造（生产）部门 市场营销部门 物料管理部门 （三）综合计划编制策略 调节能力（稳妥应变型的决策）：根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求的变化。 利用调节库存 调节人力水平 雇用临时工 加班或部分开工 转包或外协 影响需求的策略（积极进取型的决策）：通过调节需求模式，影响需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。 调