项目经理培训(演示文稿1定稿)修改.ppt

6、 项目经理要解决并处理好双方有争议以及在“施工过程联系单”和合同条款中有岐义的部分。加强资料收集，并利用以往成功的经验。 7、利用国家的法律和法规以及当地政府的相关规定，来维护项目的自己合法、合理的利益，使其竣工决算利润最大化。 8、做好与建设单位现场代表和监理现场代表的沟通工作，要了解对方的兴趣爱好，知己知彼，百战不怠。 9、抓住甲方要楼交给业主的心理，项目在决算时一定要有一种思想“该得的一定要得，不该得的也要不则手段要得”。10、最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析； 决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。 工程项目竣工结算阶段是工程造价控制的最后 阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程 决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整 性。 项目经理一定要把好最后一道关，俗话说得 好，做得好，不如最后算的好，所以项目经理一定 要有始有终站好最后一班岗。 五、项目经理与分公司部门之间配合协调。 项目经理与分公司的各职能部门之间的沟通是十 分重要的，特别是在项目管理过程中，各职能部门 必须对项目提供持续的资源和管理工作支持，职能 部门与项目之间有高度的依存性。 1、项目经理与职能部门沟通的作用。 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者， 他需要与所在企业上级领导的沟通、与所在企业各 部门之间的沟通，与项目组织成员、承包商、项目 业主以及社会相关方进行沟通，只有通过有效的沟 通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在 的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关 系，实现工程项目的预期目的。 （1）处理矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目 的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理 经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别 是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有 限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面 主要的矛盾冲突可能来自：施工进度、人员配备不 足、技术观点不一、成本控制、材料进场是否及 时、市场行情等等。 （2）解决问题 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些 问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响 到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难， 已经使用了50%的资金，只完成40%工作量。项目 经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决 问题会影响和决定项目成败。 作为一个项目经理，他是受企业法定代表人 （或分公司经理）委托对工程项目施工过程全面负 责的项目管理者，是建筑业企业法定代表人（或分 公司经理）在工程项目上的代表。 项目经理是项目组织的策划者和管理者，负责 对项目的计划、组织、领导和控制等工作，同时项 目经理又是领导与项目、部门与项目之间架起的桥 梁，他即是一个领导组织者，又是一个执行者。所 以项目经理必须进行多方面的沟通，以达到预期目 标——工程竣工。 2、项目经理部与分公司职能部门沟通程序。 项目经理部与分公司职能部门是一个既能独立 完成任务的，又需要与其它相关部门的相配合相依 赖共依存的生产管理组织。 （1）首先是项目经理部的中各部门的管理负责 人（如技术组、质安组、施工生产组、材料机械设 备组、预算组、财务组、资料组、后勤组等）要及 时与分公司的各职能部门主管人员对接。 项目经理部与分公司职能部门管理人员沟通对接表 序号 项目经理部门 分公司职能部门 1 技术组 工程技术部 2 质安组 工程技术部、安全生产部 3 施工生产组 项目管理部/工程技术部 4 材料机械设备组 材料设备采够部 5 预算组 预算成本合约部 6 财务组 财务部 7 资料组 工程技术部 8 后勤组 办公室 （2）项目经理与各职能部的主管人员或负责人（经 理）沟通和交流。当项目部的人员与分公司的职能 部门之间的工作没有得到妥善的解决，这时需要项 目经理要与其进行更深入的沟通 。 1）首先项目经理要了解未解决或未完善工作的事 情经过和原因。 2）依据所要解决事情的大小和原因，项目经理 判断其需要沟通的对象，是与职能部门的主管人员 还是与职能部门的负责人进行沟通。 3）项目经理可以与分公司职能部门进行口头、 书面函件、会议讨论、与公司领导汇报等方式沟 通。 另外，项目经理要注意倾听项目组成员的意见和 关注所在，听比说获益更多。 3、项目经理部各管理人员与职能部门沟通方式 （1）口头沟通：口头沟通是通过语言来传递信息， 项目管理过程中项目部所经历的事情非常繁多，有 时显而易见的事情可能