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绩效 执行计划 大纲 一、绩效管理简介 二、绩效管理组织体系 一、绩效的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 二、绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了实现组织目标及提升员工能力而共同参与的绩效目标制定、绩效沟通辅导、绩效考核评价、绩效结果反馈、绩效目标提升的持续循环过程。 总结为：企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标，再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。 三、绩效管理的目的 通过绩效管理，提升员工的工作能力； 01 02 通过绩效管理，实现绩效差异化（年终激励），提升高绩效人员收入水平； 通过绩效管理，促进上下级及各部门间的相互沟通和相互协作； 03 通过绩效目标逐级分解和管理，促进公司经营目标的实现； 04 大纲 一、绩效管理简介 二、绩效管理组织体系 1.每月1日启动当期考核 2.直接上下级共同确定月度工作计划，3日前进行目标设置 3.直接上级进行过程跟踪与指导 4.次月1日前各考核主体逐级考评，人事行政部进行考评监控 5.各部门负责人根据考评结果开展绩效面谈与改进工作 一、绩效考核流程 二、绩效薪酬构成模型 绩效薪酬 贡献价值 高绩效高薪酬 低绩效低薪酬 薪酬构成 考核指标 岗位工资 年终激励 岗位职责 总体指标 三、绩效考核项目 【1】总体目标 根据年度公司/部门工作重点，分解至季度或月度重点工作，必须是与直接上级共同确立； 【2】部门指标 【3】常规工作 公司所赋予每一个岗位职责的工作内容，基本职责； 【4】其他工作 公司其他部门工作协助； 分至到部门/个人的月度重点工作 四、指标设定原则 绩效考核目标制定应遵循SMART原则： R代表相关性(realistic) 即考核目标要切中特定的工作内容，不能笼统； 即考核目标是可衡量的，要量化； 即考核目标通过努力是可以实现的； 即考核目标是与工作的其它目标相关联的； T代表有时限(time－bound) 考核目标要有明确的时间要求。 五、指标设定举例 注：每个项目计划只需要写3-5项即可，目标明确且清晰 六、绩效指标权重 经理级 行政职员 项目 分值 项目 分值 总体目标 20 工作指标 50 部门指标 30 常规工作 30 常规工作 30 其他工作 20 其他工作 20 　 　 等级 评定等级标准 绩效区间 比例上限 优秀 实际绩效经常显著超预期目标或岗位职责要求，在目标或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩； 96分≤X ≤100分 20% 合格 实际绩效达到或部分超过预期目标或岗位职责要求，在计划目标或岗位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩； 90分≤X ≤95分 不限 勉强 实际绩效接近预期目标或岗位职责要求，但有些方面略有不足； 85分 ≤ X 90分 胜任 实际绩效接近预期目标或岗位职责要求，在主要方面有所不足或失误； 80分 ≤ X85分 实际绩效完全达不到预期目标或岗位职责要求，在很多方面存在明显不足或无故未参与考核。 X 80分 绩效考核评定 扣分与定级标准： 3.因工作调动原因造成考核未衔接，如已正常开展工作或无违纪情况等，按“胜任”评定； 2.目标设置或完成情况填写不符要求，该项指标不得分，经直接领导建议而未修正者，当期绩效按“改进”评级，情节严重者按“差”评级； 1.被考核者无故不设置绩效、不自评，当期绩效按0分评定； 4.月度请假5天以上，当月绩效取消优秀评定； 注：我们希望部门经理能够定期正式的给下属进行面谈，并做好记录，建议每季度一次 注：每月公司将每个人的绩效情况汇总，并公示在绩效榜上。为年终考核提供参考依据。 绩效管理六部曲 方法可行 流程顺畅 过程监督 执行到位 员工成长 THANKS