2目标绩效管白理(邦凯).pptVIP

目标绩效管理 一、目标绩效管理概述 企业的问题 约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）； 另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）; 企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。 企业的问题 约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到； 另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业同样无法持续发展。 不同的管理意识基础 中国 日本 美国 企业管理的层级 管理一段： 经验管理； 管理二段： 效率管理； 管理三段： 成本管理； 管理四段： 质量管理； 管理五段： 人性管理； 管理六段： 知识管理； 管理七段： 创新管理； 管理八段： 文化管理； 管理九段： 战略管理。 企业管理的模块 各级管理者工作侧重 企业高层： A、发展规划；B、执行控制； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！ 以往企业管理的重心 领导——服从命令； 层级——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心 教导（领导）——成立学习型组织； 团队（层级）——构筑共同的愿景； 创新（经验）——变革、危机管理； 绩效（公平）——考核、绩效管理； 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。 以往管理者工作侧重 1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。 现代管理者工作侧重 1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。 以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！ 现代管理者必须具备的素质 “前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。 成功领导的关键素质 现代企业的上下级关系 两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。 “目标”与“任务” 什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！ 目标与任务混淆的后果 目标管理 Management by Objectives 将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。 二、定义目标绩效管理 问题 为什么需要绩效管理？ 为什么需要绩效考核？ 薪酬的功能 保健功能； 优点：计算方便，管理容易； 缺点：埋没人才、遏制潜能。 激励功能： 优点：发掘人才、提高潜能； 缺点：计算复杂，管理困难。 关键词： 高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！ 新旧薪酬体系的对比 原有体系的优点： 在中国多年形成，熟悉、方便、简单； 原有体系的缺点： 高保健、低激励，难以支持企业发展； 新体系的优点： 低保健、高激励，能够支持企业发展； 新体系的缺点： 在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。 绩效考核与绩效管理 不能将绩效考核等同于绩效管理； 绩效考核只是绩效管理的一部分； 只做考核而忽略其他环节—失败！ 关键词： 绩效考核不等于绩效管理！ 绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程； 过程由下属和经理达成协议保证； 协议的内容： 1、期望下属完成的实质性工作目标； 2、下属工作对公司总体目标的贡献； 3、明确说明“工作完成得好”的含义； 4、下属和经理如何完善和提高绩效； 5、明确以什么标准来衡量工作绩效； 6、排除可能的障碍及设定奖惩激励。 绩效管理不是什么 经理要求下属做的一项工作； 迫使下属更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！ 绩效管理与企业的关联 企业发展方向和战略目标