工程管理制度v0.1.docVIP

第 第 PAGE \* MERGEFORMAT 1 页 共 NUMPAGES \* MERGEFORMAT 9 页 工程管理制度 一 概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。 技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。  二 过程活动详细描述 2.1 角色与职责 2.1.1 项目管理部 1、建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2、合同生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3、负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4、负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务、技术部门接口，并依据周报核实项目工作量； 5、负责项目外包的监控管理； 6、负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作； 7、负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总经理室通报项目信息； 8、与其他部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 2.1.2 项目经理 1、负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作； 2、积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决； 3、在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动； 4、定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部； 5、负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅； 6、负责项目外包的监控管理； 7、依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容 进行审核和确认； 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。 2.1.3 项目助理 是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。 2.1.4 销售经理 1、项目销售，参与项目经理任命审批； 2、在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作； 3、销售经理依据合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。 2.2 进入准则 项目启动 2.3 输入 工程合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。 2.4 活动 2.4.1 项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。 2.4.2 项目立项 1、项目编号设定 项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资料，立项资料有： 《立项申请表》 《项目采购计划》 《项目费用预算》 《项目进度计划》 2、项目实施计划编制和审批 项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。 项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。 3、立项 项目经理完成相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项 目进入实施阶段。 4、管理文档归档 立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等。 2.4.3 项目实施 1、项目经理 项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。 2、监控形式 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。 3、项