5组织设是计与组织力量的整合.pptVIP

第五章　组织设计与组织力量的整合 ; 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 ——主讲教师的话 ;第一节 组织设计概述;二、组织设计的任务、程序和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。;（二）组织设计的程序;（三）组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 ;2、劳动分工原则;3、管理跨度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属? ;管理跨度原则 管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。; ;Insert Figure 15.7 here;组织的基本结构-----锥形结构与扁平结构;锥型与扁平组织结构 ;哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作环境的稳定性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 计划制定的详尽程度 8) 管理者的综合能力、理解能力、表达能力强弱;;4、统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 ;5、权责对等原则 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。;直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 );课堂讨论;6、部门化原则 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。;职能部门化(Functionaldepartmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customerdepartmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。;总经理;;各种部门划分方法的优点和缺点;二、 组织设计的影响因素分析;（二）经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略;（三）技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率;技术类型与组织结构特征间的相互关系;（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段;（五）规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。;案例分析——分权问题;第二节 组织结构的基本形式;(一)直线制 ;(二)职能制;职能 科室;（三）直线——职能制;（四）事业部制;2．事业部制结构形式;事业部制与直线职能制的本质差别;（五）集团控股型组织结构;(六） 矩阵结