人力资翼源管理论文案例材料.docVIP

第一单元 人员配备 岭南轮胎有限公司：人才的培养与开发 公司背景 早在20世纪90年代初期，国内轮胎制造业的老大哥——上海、山东等地的轮胎厂通过合资或资产重组纷纷成立集团公司。当时岭南轮胎厂的产量尚不到100万套。为了企业的发展，厂长陈振华四处寻找合作机会，1994年从马来西亚引入资金成立岭南轮胎有限公司。公司由外方控股，占75%的股份。在8个高层经理中，中方占5位，外方3位。董事长兼总经理由中方人员担任，外力的3位高层管理人员具有东南亚轮胎市场销售经验。中方主要负责生产，外方主要负责销售，公司中层管理人员基本上是中方人员。 公司成立后进行了一系列改革，职工从2 800人减少到1 800人，管理和专业技术人员从330人减少到220人，销售人员70人。公司成立前共有7个车间、14个职能管理部门，1995年工厂进行机构改革，职能部门精简为八部一室，即财务部、人事部、生产部、经营部、技术部、质量管理部、工程部、安全部和总经理办公室。成立公司时，部门设置基本未动。1999年底，将经营部一分为二，成立供应部和销售部。两个月后，成立销售线，包括出口、信用控制、培训部、区域销售、售后服务部和销售办公室，并设立销售总经理一职，地位与公司总经理平级。2000年5月，公司设立销售副总经理和市场副总经理。这样实际上形成了生产和销售两条线。2001年，公司将原来的七个车间按生产上艺流程合并为四个车间，即准备车间、成型车间、硫化车间和动力维修乍间，每个职能部门的领导由两个调整为一个，车间领导由三个调整为两个，精简下来的中层人员充实到销售线(参见图1-2)。 岭南轮胎公司有30多年的斜交胎生产经验，年产量170万套，销售额79 200万元，其中出口额16 180万元，利润3 800万元，在中国轮胎企业中排名进入前10位，在世界同行业中排名进入前60位。公司的经营理念是以市场为导向，以销售为龙头，以质量求生存，强化各项管理，节能降耗，实现企业最大的经济效益： 管理队伍构成与晋升制度 总经理陈振华今年59岁，在4位副总经理中，有两位接近60岁，另两位的年龄也超过50岁，销售总经理、销售副总经理和市场副总经理都是马来西亚人，平均年龄46岁。 中层管理干部中，出口部经理和信用控制部经理是外方人员，其余均为中方人员，平均年龄接近50岁，其中8位超过55岁。 公司有管理岗位空缺时，采用从企业内部提拔的办法进行补缺。一般管理人员升任中层经理，至少要担任一年的中层副职才能晋升为正职；高层经理必须从中层正职中提拔。晋升中层经理需由主管副总经理提名，经人事部审查，交由总经理办公会议决定。晋升高层经理需由两个以上的高层经理同时提名，经总经理办公会议通过后，报公司董事会批准。 未来接班人的培养 岭南轮胎厂成立于20世纪60年代末，当时有一批大学毕业生来该厂工作，其中3人成为岭由轮胎公司的高层经理，包括总经理。到20世纪80年代，又开始有大学毕业生分配到岭南轮胎厂丁作，其中以1988、1989、1990年最多，几乎每年都有近10个。1991年以后，每年平均进两个。近两年，公司在全国务商学院招聘了十几名大学生做销售业务员。 岭南轮胎厂早在20世纪90年代初期就开始考虑未来领导人的培养。当时工厂党委根据入厂大学毕业生的工作和生活表现，在他们当中“圈定”了10位作为企业领导人的候选人。当然，候选人本人并不知道。这10位当中，包括了谢工程师、赖工程师及刘新华、黄立文、欧源和李春生6人。在走向领导岗位之前，他们都是专业技术人员，是所在部门的业务骨干，担任公司的中层经理后，工作同样出色，有可能培养成为公司末来的高层经理。但刘新华、黄立文、欧源和李春生4人在前两年相继离开了公司。 事情的经过 欧源，1987年毕业于某大学高分子系橡胶机械专业，在大学期间是班长，曾担任过学校学生会的副主席，1986午加入中国共产党，是一位品学兼优的大学生。1985年在岭南轮胎厂实习期间，陈振华厂长就认识了他。毕业时，他顺利地来到了岭南轮胎厂。 到轮胎厂工程部门后，他被安排从事轮胎设备的改造与设计工作，同时担任机械小组的组长。1992年又被安排从事锅炉、压力容器和动力管道的管理工作，井担任动力小组的组长。虽然在大学期间，他从未接触过锅炉压力容器和管道方面的知识，但他一边工作—边学习相关知识，并自费参加补习班，在此期间，动力介质的供应和动力指标参数的稳定是岭南轮胎厂有史以来量好的，为此，他两次被评为厂里的“杰出员工”和集团公司的“优秀青年”。 1996年，欧源被任命为供应部副经理，1999年公司成立销售部，他被聘任为该部门经理。在担任销售经理的最初两个月内，他与业务员为了跑市场，经常出差寻找客户，也得到了不少客户的支持，但由于业务员人数不足，加上市场竞争激烈，所以销售部成立初期，公司的销售状况并未