现场改善理论和实务.docVIP

世邦凯（惠州）管理咨询有限公司 PAGE PAGE 2 现 场 改 善 改善概论 改善是依意识改革、作业改善、设备改善的步骤来进行的。 1．1改善观念： 改善与管理 创新 改善 维持 高层管理 中层管理 督导人员 作业人员 日本观的工作机能 过程与结果：过程导向 遵守PDCA与SDCA 质量第一 用数据说话 下一流程就是顾客 1．2改善的基本精神 舍弃做法上的固有观念 提出不能做的理由 不可辩解，首先要否定现状 不要太要求完美，只要60分就可以开始进行 有错误就在当场立即解决 改善不要多花金钱 没有遇到困扰，就不会产生智慧 真因追求，问5次“为什么”后才考虑方法 1个人的灵感抵不上10个人的智慧 改善是无止境的 1．3改善基本理念 QC的基本理念 IE的基本理念 VA的基本理念 1．4改善活动体系： 全面质量管理（方针展开、品质保证、标准化、教育训练、成本管理、品管圈） 及时生产方式（产距时间/周期时间、一个流、后拉式生产、自动化、U型线、缩短换模时间） 全员生产保全(个别改善、自主保全、计划保养、初期管理、品质保全、间接部门管理、教育训练、零灾害、零不良体制) 提案建议制度 小集团活动（品管体系、方针展开、QCD组织） TPM目标： 人、机、系统达到最高极限状态 现场体系改善发生故障、不良是现场人员的耻辱 TPM是以零不良当作最终目标 1．5改善活动的终极目标：达成QCD条件 现场改善 现场与管理（A管理阶层的角色在于提供政策和资源以管理现场；B管理阶层的角色在于提供支援给现场，现场被视为整个管理构架的最顶端） 现场之屋 标准化/5S/消除无驮 2．1现场管理的五项金科玉律： 当问题发生时，要先去现场 检查现物 当场采取暂行处置措施 发掘真因并排除 标准化以防再发 2．2现场改善意识 “现场、现物、现实”的意识 “及时、及早、及至”的意识 “问题、方法、协调”的意识 如何管理现场的Q、C、D 3．1Q 3．1．1质量不仅是“结果面的质量”，尚有“过程面质量”： 改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 养活空间 降低生产交期 3．1．2探讨现有程序 我们有标准吗 5S如何？ 有多少无驮存在？ 3．1．3采取行动 五金科玉律 训练不送不良到下工序 鼓励团队及提案制度 汇集资料，分析性质 制作工治具 2 C 改进品质 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 降低生产交期 3．3D：JIT 标准化（物存、数值、物流、流程）、平准化、多能工、流程生产等消除7浪费 标准 4．1维持和改进标准 4．2标准的主要特征 4．2．1代表最好、最容易、最安全的方法 4．2．2提供保存技巧和专业技术的最佳方法 4．2．3提供一提供绩效的方法 4．2．4表现出因果之间的关系 4．2．5提供维持及改善的基础 4．2．6做为目标及训练的目的 4．2．7建立成为稽查或诊断的基础 4．2．8防止错误再发生及变异最小化的方法 4．3人机料法环标准 4．4改善事例： 主题选定 现状调查及目标设定 资料分析以确定原因 对策拟定 对策实施 效果确认 标准化 检讨上述过程并考虑下一步的工作 5S 5S目的：降低不良品、减少时间浪费、提升产能 5S含义： 5S的八大功能：零浪费、零伤害、零故障、零不良、零换模、零延迟、零抱怨、零赤字。 5S成功的八大重点：全员参与、每员一环、总经理负责、贯彻宗旨、耐性实施、董事长巡回、一次贯彻、改善的桥梁 红牌作战：小组、对象、标准、制作、张贴、评估 看板作战：库存、设备、工具 无驮（浪费） 1等存加多搬不动 6．2阻碍设备效率化的七大损失： 故障损失 换模、换线调整损失 刀具损失 暖机损失 短暂停机损失 速度低下损失 不良、修理损失 现场之屋之基础 7．1学习型企业 7．2提案建议制度及质量圈 7．2．1使工作更容易 7．2．2能排除单调性的工作 7．2．3使排除不方便性的工作 7．2．4使工作更安全 7．2．5使工作更有生产力 7．2．6改进产品品质 7．2．7节省时间及成本 7．3建立自律 7．3．1建立自律的方法： 逐步增加给予奖赏 盯住他们做好事情 打开心胸接纳质疑 发展成为一个说可以的文化 使能成为一个说可以的文化 使能了解流程以改进标准 举办评说 鼓励顾客的参与 推行提案建议制度 建立质量圈 设立奖赏制度 把要求沟通清楚 定期举办检查流程 提供测量的回馈系统 培养合作的气氛 对要求条件给予明确的指示 参与标准的设定 解释