商业模式中的战略与流程设计丁斌教授.ppt

HP公司流程再造 中国HP 电脑事业部 打印机事业部 网络事业部 中国HP 政府事业部 企业事业部 个人事业部 * BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织 最高管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 从科层制到扁平化 商业模式与流程再造 流程再造带来了商业模式的变革 也为新公司创造了众多商业机会 电信服务、银行服务、机票的购买与登机流程、高考填志愿...... 携程的流程 业务：订机票、订旅馆、开旅馆 如家：针对工薪阶层的出差和旅游需求 汉庭：针对商务人士的公务需求 客户价值：快速、便捷 支持设施：干净、满足基本需求 流程设计：基于互联网，客户价值具体化 预订、入住、离店 案例讨论 丰田企业经久不衰的管理理念 分组讨论,下次课代表汇报 规模阶梯与速度阶梯 阶梯曲线 规模阶梯 速度阶梯 复制—创新问题 创新的类型： 原创：技术、工艺、方法、概念 集成：综合多项成熟技术，创立一个新的产品或服务 复制：国外、异地成熟成果 复制—创新问题 面临的问题： 原创：投入大、时间长、不成熟 集成：元器件、系统之间的衔接，易于模仿 复制：易于被别人模仿、生命周期短 复制—创新问题 国外的借鉴： 欧洲、美国：原创较多 日本：追随、吸收、改进 中国：单纯模仿 丰田汽车学习美国的例子： 提高质量、生产小车、降低油耗，形成独特优势 兼容—排他问题 兼容：和一批企业共同遵守一个标准，做大市场 排他：推出自己的标准，排斥对手 兼容—排他问题 兼容的例子：IBM阵营 行业：IT 标准：IBM计算机系统标准，包括软件、硬件、网络等一系列标准 厂家：IBM、微软、Compaq、HP… 规模：每年几万亿美圆 影响：国际IT业主流 兼容—排他问题 排他的例子：APPLE 行业：IT 标准：APPLE系统标准，包括软件、硬件、网络等一系列标准 厂家：除了APPLE，很少 规模：每年几千亿美圆 影响：2亿多用户，利润非常丰厚 优点：内部竞争很小 兼容—排他问题 什么条件下才可以排他： 原始创新的技术 很高的技术壁垒 雄厚的资金实力 对终端客户的深入了解 不断创新的能力 如果不同时具备以上条件，兼容是现实选择 技术驱动——市场驱动问题 技术驱动：有技术、开拓市场 市场驱动：发现市场、组织开发 技术驱动型的商业模式 瓦特发明蒸汽机 詹姆斯·瓦特（1736-1819）英国发明家 蒸汽机原始雏形：效率低、功率小、不稳定 化工技师罗巴克赞助瓦特的研究 1765-1782年，瓦特先后发明了单缸单动式和单缸双动式蒸汽机，提高了热效率和运行可靠性 成立公司，申请蒸汽机专利 与机器制造商博尔顿合作生产和销售（合作十分成功和著名），瓦特的蒸汽机很快被用户接受，不久以后就被广泛应用于采煤业以外的其他工业 到1800年时，英国已有500台瓦特蒸汽机在各地哧哧冒气 11年的时间里获得了七万六千磅的专利税 技术驱动的产业发展路径 技术创新能力 制作能力 工艺 设备/资金 市场能力 技术 发明人 小公司 作坊 大中企业 生产外包 技术 突破 产品 创意 原型设计 样机 小批量 试制 中批量 试制 大批量 制造 产品 发明人 关键因素 资本进出路径—VC的思路 V型曲线 研发开始 发明人投入 天使基金 风险投资 上市融资 风险投资 退出 发明人 退出 技术驱动型的商业模式设计 从技术创意到进入实用，有很长的道路 一项实用技术研发需要超出想象的投入，需要得到资助 技术的产业化同样充满挑战 技术发明人不能固守技术，应与实业家合作 当一个新产业出现时，不要想着垄断 股份、专利等形式，可能获益更多 资源 产品 用户 盈利模式 市场驱动的格兰仕 90年代初，一个麻纺厂 发现市场： 中国经济发展,必将发生”厨房革命” 微波炉优点很多,是西方家庭厨房必备品 中国千家万户将用微波炉 当时市场价格很高(2000-4000元/台) 引进国外成熟的微波炉生产技术 提供大众化的微波炉产品（1000元以内） 低价产品（699元/台，赠送微波炉用具）、广告促销、大量制造、完善服务 低成本生产，薄利多销，占领市场 走向世界 市场驱动的格兰仕 1992年开始，生产微波炉 1996年，国内市场第一 2001年，国际市场第一 目前，国内占有率80%，全世界60% 目前的产品除了微波炉，还生产空调等 努力， 让顾客感动 市场驱动型的商业模式：总结 先回答以下问题： 潜在用户是谁？市场规模多大？ 用户价值是什么（解决什么问题）？ 需要提供什么样的产品（替代产品）？ 如何制造、销售、服务？ 收入模式/分配模式/预期收益 寻找研发者，还有投资人... 市场驱动型的商业模式设计 研发 外包 研发 生