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创建人 “……但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。” “是什么原因呢？”林部长又打断了他。 “可能我是新员工吧？”小江挠挠头，一脸迷惑。 “那怎么处理呢？”林部长还是那句话。 “这个……”小江高声说道，“那只好采取强制办法！” 林部长不吭声，不置可否。…… “就这三个问题吧。”林部长把头转向李部长，示意该她发话了。 “小江，你到外边等等。我和林部沟通一下。”俩人交换了看法，随即把小江叫了进来。 林部长先说：“海阔天空地谈了一个多小时，还是有些收获。技术上你不存在太大的问题，毕竟书读到了这么高的程度，我担心的是如何管事、如何管人，这不是从书本上可以学到的，靠的是经验的积累和个人的悟性。为什么会有治标不治本的问题呢？除了我们的员工技术水平低之外，深层次的原因是他们不知道应该修到什么程度，也就是他们不知道技术标准，所以出现修了又坏，坏了又修这样的问题就不奇怪了。所以我们要制定一套技术规范。为什么别人不听你指挥呢？这里边说明了公司上边和下边的设备管理 办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解决这个问题呢，还是要靠制度，也就是说我们还要制定一套上下统一的设备管理规范。以前我们缺少这两方面的规范，所幸的是现在基本上都建立起来了，并且很快将出台。当然，要让他们掌握、理解和接受还有一段漫长的路要走，这里边主要还是靠贯彻、宣传和培训，之后再辅以相关的激励与约束机制——做得好就推广、奖励；做不好就考核他，扣他的钱，这样他就能自觉地执行了。我们这个设备管理的培训班马上就要办了，正好是你负责的，要好好抓好它，让大家系统地学习这方面的知识，知道技术上的标准。” 林部长接着说：“我相信你的体会比我还要深。这不是你第一次被考评，你也知道我们考评的目的不是想难倒你，毕竟你才来一年，要求太高也不现实，主要是想发现你的长处、不足，为将来用好你做好规划。总的来说，今天你的表现我不是很满意，希望你好好总结，在将来的工作中按照林部的思路好好干。” 3、绩效反馈面谈前准备 （１）、主管人员准备 拟定面谈计划、适宜的时间、场地、面谈资料、对待面谈对象的准备、计划好面谈程序 （２）、员工准备 表明自己绩效的资料或证据、个人发展计划、提出的问题、自己的工作安排好 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足 具体分析原因；不要认准是个人问题 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 4、绩效反馈面谈的过程 直接具体原则 互动原则 基于工作原则 分析原因原则 相互信任原则 （１）、面谈的原则 信息具有针对性 信息具有真实性 信息具有及时性 信息具有主动性 信息具有适应性 注意1：面谈的信息反馈方式的要求 （２）、面谈的技巧 对绩效结果进行描述而不是判断 要具体而不笼统 正面评价的同时要指出不足 正面评价要真诚、具体、有建设性 反面评价要客观准确 要注意聆听员工的声音 要分析未达成绩效的原因 避免使用极端化字眼 通过问题解决方式建立未来绩效目标 总结时以鼓励的话语结束面谈 （3）、绩效面谈的步骤 陈述面谈目的 告知下属评估结果 商讨下属不同意的方面 1、分析工作绩效的差距与原因 （1）、分析差距方法 目标比较法 水平比较法 横向比较法 （2）、查明产生差距的原因 企业内外部环境等客观原因 员工心理等主观原因 二、绩效管理改进的方法和策略 1、制定改进工作绩效的策略 （1）、预防性策略与制止性策略（书190图） 预防性策略：在员工进行作业之前 制止性策略：在员工劳动过程中 （2）、正向激励策略与负向激励策略（书191图） 企业内外部环境等客观原因 员工心理等主观原因 （3）、组织变革策略与人事调整策略 1、矛盾类型 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 三、绩效管理种矛盾冲突与解决办法 2、措施和方法 面谈中所到以行为为导向、以事实为根据、、、 考评中区分过去、当前、今后目标 适当下放权限、鼓励参与 检查与评估的方法 座谈法 问卷调查法（书195图表） 查看工作记录法 总体评价法 四、企业绩效管理系统的检查与评估 直接排序法：最简单的排序法。评估者将所有被评估者从绩效最优秀的一位到绩效最差的一位依次排序。 交替排序法：评估者先从所有被评估者中选出最好和最差的两名员工，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名员工，循此程序，直至排定所有员工的顺序。 1、比较法 （１）排序法 第三节 绩效考评的方法 配