营销公司营销策划管理制度.docxVIP

第1节 营销策划管理制度 全案广告公司管理制度文本正文均为微软雅黑5号字体 文本正文均为微软雅黑5号字体 工作执行—项目了解： 项目前期主文案、主设计等主创团队需接受现场销讲培训（在京项目）或产品培训（非京项目）能熟知项目的各种信息。 工作执行—整合推广阶段： 乙方应在合同签订后提出项目年度广告宣传策划实施方案并交与甲方审定。内容要求符合企业需要，全面、细致、高效，执行及完成时间明确，本合同约定的甲方指定专人应对方案的修改或确认予以签字。根据公司营销计划，主动提交《推广策划案》，排定《推广计划》。 工作执行—沟通能力： 及时积极的沟通，并能够主动报告工作进度问题解决方案、积极了解需求，且能站在项目角度，提出工作建议，发现问题并解决问题。 工作执行—进度： 阶段性制定工作计划，并针对每一项工作制定从初稿到定稿整个设计过程中的详细工作时间计划表，通过负责人审核认可，并保障每次提稿或修改稿的时间及时性。 工作执行—质量： 无基本信息的错误，无设计失误，准确的反应项目品质和发布媒介特点，对项目形象建立产生积极意义。新颖的创意内容和形式，令项目品牌更加鲜明和原创。 工作执行—效果评估： 进行了细致的调研工作，提交《月度整合推广工作总结》（含效果评估、经验教训、下月改进方案）,能针对性总结前期推广工作，并准确指导下阶段的工作方向。 工作执行—配合程度： 重大节点，创意总监及团队负责人需出席例会。。原则上执行团队成员不得更换（甲方要求除外），如因不可抗原因更换团队人员，需提前一个月告知，替换人员水平不得低于被替换人员水平。如无故临时替换，我方将扣减当月服务费的50%。对工作进度造成影响的，我方有权解除合约。 工作执行—工作方式： 实行项目小组工作制 （在项目重点阶段派项目核心人员到项目驻场办公） 乙方成立专门服务该项目的工作小组 工作小组实行例会制，每周由甲、乙双方负责人共同召开。 甲方责任人：每个阶段的工作计划，在例会上提出，如达成一致，形成书面会议纪要或会议备忘录交双方备案，会议记录由乙方客户经理执笔，本合同约定的甲方指定专人签字确认。 工作各环节实行签字确认制度，甲方由本合同约定的甲方指定专人签字确认。 工作执行—通知方式： 工作通知及确认方式 任何一方向另一方发出书面通知或其它传达，应以挂号信件、特快专递、传真、电子邮件等形式发往另一方，通知被视为收悉日期约定如下： a.以特快专递发送的，发出当日（以快递公司签收日为准）后的第三天视为送达日。 b.以挂号信件发出的，投递当日（以邮戳为准）后的第七天为送达日。 c.以传真形式发出的，发出当日视为送达日。 d.以手递手方式传达的，手递手当日为送达日。 e.以电子邮件方式送达的，邮件发出日为送达日。 (5) 上述书面通知传达至对方在签署本协议时，预留的或事后补留的通讯地址和／或代收人即为有效传达；一方未向另一方预留或补留通讯地址和／或代收人地址的或通讯地址变更后未及时通知另一方的，该方应承担由此造成文件延送通知的相关责任。 工作执行—管理流程： 工作执行—月度履约： 每月针对广告公司工作完成情况填写《全案广告公司月度履约评估表》（如附录1），如乙方连续两个月未能按甲方要求完成指定工作，甲方有权单方面解除本合同。 其他供应商管理制度 供应商分类： 策划部所管理供应商主要分为以下几种 长期服务类供应商：全案广告公司等 阶段性配合供应商：视频制作公司、效果图公司、沙盘公司、拍摄公司、活动公司、物流公司等。 工作流程 立项招采策划部根据需求单发起立项，配合招采部门招采（定标金额不超预算）合同签署 立项招采 策划部根据需求单发起立项，配合招采部门招采（定标金额不超预算） 合同签署 与法务、财务落实合同文本，录入系统审批，法务纸质确认后行政盖章，申报预算（如需预付款，合同签订后及时申请可支付费用） 事项审批 区域公司发起OA内联单，确认工作内容 需求沟通 区域公司与市场中心对接人沟通需求明细（详见附件） 协调执行协调内部各部门，管控乙方，把控各项设计、方案，监督执行等申请付款根据付款条件及财务流程，申请可支付费用，进行付款流程评估验收 协调执行 协调内部各部门，管控乙方，把控各项设计、方案，监督执行等 申请付款 根据付款条件及财务流程，申请可支付费用，进行付款流程 评估验收 组织相关部门进行评估、验收（工作成果单双方签确） 如有预付款需求提前申请预付款。 需求沟通 相关需求部门需明确所有需求，需求需明确所有清单、预估费用等，如所提交需求不符合招采部门招采要求则将此需求退回原部门修改至达到要求为止，由此造成的损失由需求提出部门承担。 立项招采 按照招采制度要求，全力配合招采部门招采，配合提供招标文件技术要求等。 如招采部门明确提出需我部门推荐供应商的则严格把关推荐流程，所有找寻供应商的路径