绩效评价法.PPT

第9章 績效評估 人力資源管理–新時代的角色與挑戰4/e．曾光榮、魏鸞瑩、黃金印 著．前程文化事業 出版 授課老師：TERRY * 學習目標 瞭解績效評估的意義與目的 說明績效評估程序 解說績效評估的各種方法 詮釋績效評估的效標 瞭解並解說績效評估的偏差與調整 * 企業透過績效評估，瞭解員工的工作績效為何，並思考提升績效的方法，進而達成組織目標。 績效評估與經營策略及HRM結合 任用 績效評估 薪酬 訓練 員工發展 人 力 資 源 規 劃 經營策略 績效責任 競爭優勢 * 9.1 績效評估的意義及目的 績效評估(performance appraisal) 主管或相關管理者, 對部屬或員工的工作, 進行有系統的評價. 績效評估的目的: 績效評估可作為工作改善的基礎. 績效評估可作為員工薪資調整的標準. 績效評估可作為員工調遷的依據. 績效評估可作為員工訓練的參考. * 9.2 績效評估程序 定義組織, 團隊及個人工作目標 進行工作分析 設定績效評估工具 發展績效評估工具 訓練評估者 進行績效評估 將評估結果回饋給員工 依據績效結果給予酬償或懲罰 * 績效評估程序 * 9.3 績效評估的方法 好的績效評估方法必須具備客觀性、公正性和正確性。 特質型考核法 行為型考核法 產出型考核法 * * 常見的績效評估法 績效評估法 績效效標的類型 特徵性效標： 著重員工的個人特質 忠誠度 可靠度 溝通能力 領導技巧 結果性效標： 著重員工完成那些工作 員工的産出、産值 如：打字員每分鐘的字數、錯誤率 行為性效標： 著重員工如何執行工作 企業期待的行為表現 如：百貨公司的服務人員是否對顧客保持愉悅的笑容及友善的態度 優點： 特徵性評核工具容易建構 缺點： 人格特質與工作績效並無直接關係 優點： 當無具體績效指標可用時，如：服務業… 缺點： 缺乏具體績效呈現，不適用生産、製造、研發… 優點： 具有具體、明確、可測量評估的量化指標 缺點： 仍有若干質化指標難被量化，如：律師諮詢品質 * 9.3.1 特質型考核法(1/3) 直接排序法 將參與考核者的績效從最高依序排列至最低 交替排序法 在某些特定的工作項目下，將員工的考績從最佳到最差加以交替排列。 * * 配對比較法 對每位接受績效評估的員工，依每項績效評估項目都進行相互配對及比較。 9.3.1 特質型考核法(2/3) * 強迫分配法 依照組織內既定的分配比率，將員工的績效評估分配到不同等級上。 9.3.1 特質型考核法(3/3) * 9.3.2 行為型評估法(1/2) 圖表評等尺度法 列出每一工作特質及績效評估範圍，再依受評者的實際表現給予評分。 重要事件法 將部屬工作表現中異常優良或異常拙劣等重要事件加以記錄，並進行績效評估。 * 行為定錨法 在量化的績效尺度上，定位重要事件。 9.3.2 行為型評估法(2/2) 1 詮釋重要事件 2 發展績效構面 3 重要事件分組 4 決定重要事件尺度 5 發展最終量表 * 9.3.3 產出型考核法(1/2) 目標管理法(management by objectives, MBO) 主管與其所管轄的部屬共同設立可衡量的績效目標，並定期檢討目標達成進度。 * 1.明確表示達成的程度 MBO 有效的目標應具備六大特色 2.明確表示達成的期間 3.目標具體 4.表示各項活動的優先順序 5.事先預估達成可能性 6.個人目標與組織目標一致 * 績效標準考核法 主管與其部屬共同設立較目標更為詳細的績效標準，對不同的績效標準給予不同權數。 9.3.3 產出型考核法(2/2) * 9.4 績效評估的效標(1/2) 績效標準 絕對標準(absolute standard) 相對標準(relative standard) 客觀標準(objective standard) * 評估效標 信度(reliability), 指績效評估結果的可靠性 效度(validity), 指在績效評估達成期望績效目標的程度 9.4 績效評估的效標(2/2) 9.5 績效評估的偏差與調整 暈輪效應 投射效應 刻板印象 第一印象 集中趨勢 極端導向 膨脹壓力 類似偏差 不當替代 差異化效應 * * * 績效評估 的目的 績效評估的目的、效標與方法之關係 績效效標 評估方法 行為取向 特質取向 晋 陞 發 展 加薪、奬金 結果取向 目標管理.工作標準.排序.強迫分配 行為定向.重要事件.評述、360度回饋 評述.圖表評等.排序 * 德州儀器（Texas Instruments）是國內半導體產業的先驅，要說它是國內電子業的人才搖籃亦不為過。 為了讓員工適才適所，德州儀器規劃【績效發展計畫系統】，定出工作任務和工作職能需求，作為人才發展的主軸，並透過【績效潛力矩