第十二讲 沟通.pptVIP

三、有效沟通的障碍 1、主观障碍 a 个人的主观心理因素； b 沟通双方的知识结构差异； c 中层管理人员的素质； d 对信息的主观态度； e 上下级之间的信任程度； f 下级的畏惧感。 三、有效沟通的障碍 2、客观障碍 a 空间距离太远，接触机会少； b 机构庞大，中间层次太多。 三、有效沟通的障碍 3、沟通方式障碍 a 语言系统造成的障碍（误解、歪曲、表达方式不当）； b 沟通方式选择不当。 三、有效沟通的障碍 4、克服沟通的障碍 a 运用反馈； b 简化语言； c 积极倾听； d 抑制情绪； e 注意非语言提示； 高效沟通六步骤 1、事先准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实现 四、人际交往技能的开发 1、开发有效的反馈技能 2、开发有效的积极倾听技能 3、开发有效的授权技能 4、开发有效的训导技能 四、人际交往技能的开发 1、开发有效的反馈技能 a 强调具体行为； b 使反馈不针对人； c 使反馈指向目标； d 把握反馈的良机； e 确保理解； f 使消极反馈指向接受者可改进的行为。 四、人际交往技能的开发 2、开发有效的积极倾听技能 a 使目光接触； b 避免分心的手势或举动； c 提问； d 展现赞许性的点头和恰当的面部表情； e 复述； f 避免中间打断说话者； g 不要多说； h 使说者与听者角色顺利转换。 四、人际交往技能的开发 3、开发有效的授权技能 a 分工明确； b 具体指明下属的权限范围； c 允许下属参与； d 通知其他人授权已经发生； e 建立反馈控制机制； 四、人际交往技能的开发 4、开发有效的训导技能 a 以平静、客观、严肃的方式面对员工； b 具体指明问题所在； c 使讨论不针对具体人； d 允许员工陈述自己的看法； e 保持对讨论的控制； f 对今后如何防范错误达成共识； g 考虑环境因素的影响，逐步选择训导程序。 【导入案例】 小王是公司销售部的一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得也都比较好。 但是，前一段时间，不知为何，同一部门的小刘老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小王做很多，甚至还抢了小王的好几个老客户。 【导入案例】 起初，小王觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小刘如此嚣张，小王一赌气，告到了经理那儿。经理把小刘批评了一通，从此，二人成了绝对的冤家了。 【导入案例】 同事态度的转变，造成小王一味忍让，忍让不是一个好办法，更重要的是应该多沟通。 主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生的误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事。 第十二讲 沟通 一、管理中的沟通 二、沟通的类型 三、有效沟通的障碍 四、人际交往技能的开发 【导入案例】：航难事故 1990年1月25日，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。 【导入案例】：航难事故 1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。 然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。 【导入案例】：航难事故 晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 【导入案例】：航难事故 晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。 【导入案例】：航难事故 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢? 下面我们针对这一事件作进一步的分析。