第二章+++企业外部环境分析2 二专..pptVIP

仓库式商店和折扣商店提高了价格敏感，但是运营效率高：数量大、搬运量大、销售和运输成本低。 3、供应商 CP的权力很大； 权力大的由CP议价； 4、替代产品 类似于CP，替代产品有限； 5、行业内部的竞争 其他品牌（与可口可乐和百事可乐分享行业竞争的问题），但是地区独家特许又限制了BF的竞争。但是在美国以外的其他市场，特许经营不是独家的。从一方面讲，BF可能扩大区域，但是CP又以将来给独家特许威胁BF，所以，一般BF必须在一个地区内部能力扩大销售。 第二个问题：BF的利润率与CP有什么不同？ BF的利润率低，但是还可以接受； 进入障碍高； 替代产品有限； 有其他品牌，但是主要在两大品牌之间； 供应商讨价还价的权力被两个大公司限制在一个合理水平内；； 购买者的权力各异； 案例总结 1、一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系 2、可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力； *对该模型的理解 1、管理工具 2、行业竞争——获利的情况（不是任何行业都一样赚钱的） 3、进入、退出机制——市场机制 4、作用：行业的选择+定位 5、产业内部结构分析----战略集团 战略集团：是指一个产业内部执行同样或类似并具有类似战略特征的一组企业。 在同一战略集团内的企业在类似战略影响下，会对外部环境做出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。 勾画战略集团图时，选择作为图轴的战略变量应遵循的原则是： （1）用作图轴的战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量； （2）所选的轴变量不可一同变化； （3）图轴变量无需一定是连续或单调的； （4）对同一产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。 影响战略集团之间竞争激烈程度的四个主要因素： 1、战略集团间的市场相互牵连程度 市场牵连程度：各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是他们为争夺同一细分市场中的顾客进行竞争的程度。 战略集团之间的竞争激烈程度取决于： （1）战略集团之间的市场牵连程度 市场牵连程度：就是个战略集团为统一顾客进行争夺的程度，或者是说他们为争夺不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。 （2）战略集团数量以及他们的相对规模 （3）战略集团建立的产品差异化 （4）各集团战略的差异。 案例：化妆品行业的战略集团分析 产品定位 产品的专业化程度 中档化妆品 高档化妆品 美容院专用的高档化妆品 案例：零售行业战略集团的分析 企业规模 产品的多样化程度 百货商店 专业卖场（如国美） 士多店 6、竞争对手分析 （1）分析的目的：预测对手的行动，包括：战 略、竞争反应和环境适应反应。 （2）诊断要素 1）竞争对手的长远目标—预测对手的行动及行动的严重性 包括：a. 母公司的目标：经营状况、经营单位在母公司中的地位、资源分配 b. 经营单位的目标：财务的、非财务的、价值观、人事、组织结构。 2）竞争对手的假设 包括：竞争对手对自己的假设 竞争对手对产业和产业中其他公司的假设 3）竞争对手的现行战略 考察对手各职能部门的经营方针和联系。 4）竞争对手的能力 包括：核心能力、增长能力、快速反应能力 适应变化的能力 7、市场信号的辨识 （1）市场信号：一个竞争对手的任何行动 （2）常见的市场信号： 1）提前预告 目的：表示某种行动意图，已抢先于竞争对手占据某种地位；对某个竞争者的预定计划的一种威胁；对竞争者意见的试探；表达高兴或不高兴信息的工具；作为一种调和步骤，减少即将采取的战略调整对其他企业的刺激作用；向金融机构传达信息，以提高股价和企业信誉。 2） 事后宣告 3）同一产业竞争者的公开讨论 4）竞争者讨论和解释自身的行动 5）将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 6）战略变更的执行方式 7）偏离过去的目标 8）偏离产业惯例 9）交叉回避：当一个企业在某个领域中开展一项行动时，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一个领