台塑企业-成本思计算与管理.ppt

台塑企業 成本計算與管理 曾毓郎 台塑企業之經營管理制度 實施事業部及利潤中心制度 實施目標管理並運用管理循環原理不斷追求績效的提昇 實施個人績效制度 實施事業部及利潤中心制度 使各個事業部都能配合本身的組織編制、製造程序、產品結構等需要，統籌整體的產銷作業，全盤規劃經營目標 事業部以廠別或產品別各自成立計算損益單位，透過會計的管理分析報表，就投入的成本和產品的收入衡量經營績效，並顯示出經營責任的歸屬 實施目標管理以追求績效的提昇 透過目標設定與實際績效差異分析，共同檢討發掘異常原因，謀求改善對策，達到成本控制和提高績效之目的 運用單元成本分析方式，以產品別各成本項目之原始構成要素，逐項作點的深入分析，據以設定目標成本 透過異常管理方式，對實際成本之差異進行分析後加以改善解決，同時依改善效益再行設定新目標值，如此週而復始，追求績效的提昇 管理循環的運作模式 實施個人績效制度之目的 個人績效制度係透過設計，提供員工適當的誘因與回饋，使其對工作意願及態度，產生激勵的效果，願意盡其所能地對工作努力以赴，以獲取實質財務的獎勵與報酬。 因員工的優越表現，產生正面的影響力與動力，機構因此得以蓬勃發展，並可長可久地永續經營。 利益中心之劃分 各公司製造部門依產業別劃分為不同的事業部，各事業部為一較大之利益中心，各事業部之下再依廠、處、組、課或不同之產品劃分為較小之利益中心 直接生產部門設生產中心，並可依設備別或製程別再細分不同之成本中心，其他非直接生產部門、營業及管理部門設成本中心、以求費用之控制 為便利實施責任會計制度，正確計算各利益中心損益及各成本中心費用，並進一步進行績效評核，各公司皆依利益中心之精神，規劃組織系統，並對每一部門設有組織部門代號，各項收入與支出必須依部門代號正確歸屬 組織部門增、刪、修改之審核部門及協調中心統一設定為各公司之人事部門 責任中心之劃分 成本中心 以生產製程可明確歸屬成本責任者區分，如某一機台或某類加工流程等，非生產性部門如廠務、課務、技術課、保養課、檢查課等以及經理室、管理課、營業部門等屬之 生產中心 指可單獨從事產品生產並獨立計算產品生產成本之組織部門，屬同一產品之設備別、製程別等成本中心，即可彙總為一生產中心 利益中心 指可獨立評核部門損益績效之組織部門，一般為一個廠，有需要時亦可細分至課 會計資訊之基本要求 正確性 時效性 有用性 會計科目編號原則 為適應電腦作業，會計科目編號應注意之重點: 位數少，節省電腦儲存資料之空間 具備擴充性，以應未來發展需要 編號基礎簡明易記，便於資料自由重組，以利各種報表列印 各會計科目依科目別賦予六位阿拉伯數字之編號，編號方式採層次分類: 第一碼代表大類，包括：1資產類、2負債類、3淨值類、4收 入類、5成本類、6生產成本類、7推銷費用類、8管理費用類、9營業外收支類、A非常損益類、B所得稅類 第二碼代表小類：如流動資產、流動負債、基金等 第三、四碼代表一級科目：如現金、應收款項、應付款項等。 第五碼代表二級科目：如庫存現金、週轉金、應收帳款等。 第六碼代表三級科目：如銀行存款項下之支票或活期存款等 內部轉撥價之設定 在利潤中心制度之下，不同部門間之產品調撥，均按照轉撥價格計價，撥出部門之收入即為撥入部門之購料成本，各利益中心之損益獨立計算 一般轉撥價格之設定方式為下列三種: 成本法—依標準成本制度下所設定之績效基礎和目前之各項原料、能源、用人等單價所設定之標準成本，加上生產部門所需負擔之管銷財費用、標準利益額(約2%-3%) 扣除包裝及運費後之價格，作為利潤中心間相互調撥之轉撥價 市價法—依產品市面售價扣除公司內轉撥時可節省之費用後，設為轉撥價，可節省之費用含包裝、運輸、佣金、福利費、利息等 協議法—通常用於無市價可供參考之項目，由相關部門人員共同議定轉撥價，於呈公司上一層主管核定後實施 損益結算 各公司營業、生產、資材、人事等各項管理作業各自發揮其管理機能，各部門將經營活動之各項資料輸入後，即自動傳輸至會計進行成本結算及編製各項經營管理所需之報表 各事業部之產品成本，依事業部內生產之先後順序，依當月實際生產成本逐一攤轉，跨事業部產品之移轉及領用因依轉撥價計算，故其相關之期末存貨未實現利益應加以調整 全公司損益計算及存貨評價— 各事業部損益相加後再扣除存貨未實現利益，即為全公司之損益，各事業部存貨金額相加後，再扣除存貨未實現利益，即為全公司存貨之金額 各事業部損益計算及存貨評價— 事業部內各產品對外銷售或轉撥損益相加後，即為該事業部損益，事業部各產品存貨金額不須再調整 各廠處損益計算及存貨評價— 同事業部內若涉及跨廠處產品移轉，須另外以轉