生产管理 与计划控制.pptVIP

生产管理与计划控制 　　 前 言 大多数企业的痛 “交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”. 订单处理: 订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节. 一﹑生管接单的条件﹕ 1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔ 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔ 3. 要确认是否有模具﹔ 4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔ 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间. 二﹑生管接單的處理﹕ 当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕ a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到 b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成 c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d. 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到 e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题 f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意. 2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕ a. 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部. b. 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部. c. 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名. d. 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开 相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明 “重要”. 三﹑生管接单后的处理﹕ 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之. 4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。 5.批号编号参考如下﹕ A 03 11 0001 6. 批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控 ﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的. 7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量. 8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单. 9.当计划人员接单的同时﹐生管 “物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部. 10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。 11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可. 12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料. 13. 所有的订单都必须依客户别分类存放. 四﹑生產管理與計划控制概論﹕ 4-1. 在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明. 4-2. 计划取胜 美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生产管理也不例外. 4-3 什么是生产与物料控制(PMC)? 生产及物料控制(Product material control) 一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC. PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是 生产的计划与生产的进度控制. MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等. 4-