工程项目管但理与fidic合同条件.ppt

工程项目管理与FIDIC合同条件 刘 玉 珂 第一部分 工程项目管理的三个过程结合 纯属个人看法 仅供参考 工程项目管理的三个过程结合 （见P.2图示） 工程项目实施过程 把合同规定的项目转化为项目产品的过程。包括：技术选择、设计、采购、土建施工、安装施工、竣工试验和竣工后试验等过程。 工程项目管理的三个过程结合 工程项目管理过程 对工程项目产品的实施过程，所进行的相关工程项目管理过程。包括：整体管理、范围管理、进度管理、安全管理、质量管理、成本管理、资源管理、沟通管理、风险管理等。 工程项目管理的三个过程结合 工程项目责任过程 在工程项目实施过程和管理过程中，对出现的缺陷、偏差、损害（误期、未能履约所造成的损害、损失、伤害及费用增加等）所进行的合同管理过程，包括：合同责任、内部行政责任。 工程项目责任过程 BD/DD—P—CC—EC—ToC—TO—TaC 误期损害赔偿（一次） 实际进度落后，自费赶上 （经常发生） 业主造成，给予竣工时间延长 未能履约赔偿指：TaC 缺陷（经常发生） 设计/采购/施工/竣工试验，自费修复。延误自费赶上 业主造成费用增加、竣工时间延长，索赔解决 工程项目责任过程 一方给另一方增加费用、竣工时间延误、其他损害，通过索赔解决费用、竣工时间延长/不延长 变更，依据变成程序来增减费用、竣工时间延长与缩短 法律变化、物价变化的合同价调整 免责、保险、不可抗力风险责任；等等 承包商内部行政责任处理 第二部分 工程项目管理（EPC/T-K/施工总承包） 工程项目管理（一） 工程项目整体管理P.5 工程项目整体节奏分析 （一）工程项目整体管理 依据合同要求，通过工艺设计或建筑设计，确定主体工程、公用（配套）单项工程一览表及平面图内的线型工程单项； 通过系统的逻辑、分析确定工程项目整体节奏程序。防止以单纯的施工进度计划汇总编制所谓的“整体”进度计划，造成整体节奏紊乱。招致停工、窝工、拆除、重建赶工、成本增加、误期、士气低落，盈利锐减或项目亏损的弊端。 工程项目管理 （二）工程项目整体节奏的逻辑分析方法 纯属本人经验方法 仅供参考 系统工程逻辑方法 软硬、整体、系统、联系、动态、预见 （2）平行的单序列网络 多个单序列网络组成的网络。横道图同（1） （3）发散网络 （4）汇聚网络 （5）循环（反馈）网络 网络中，后面单元的输出，是前面输入单元的输入。 （六）综合网络 综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络，称为综合网络。 综合网络的分析 @先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络； @ 先对划分后上述网络分别分析；然后对关联部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进行综合分析，决策。 工程项目管理二工程项目范围管理P.12 二、工程项目范围管理1.工程项目管理知识的发展 1905年——H.G图计划方法 1957年——杜邦规定，CPM计划方法 1958-1962年——美国海军机械计划署提出PERT计划方法 1961-1967年——美国航空航天署，“阿波罗11号登月计划”诞生第一代“系统工程学” 1962年、1972年、1974年美国国防部、能源部对工程承包商，规定使用“赢得值方法”（S曲线方法）参加投标  二、工程项目范围管理 2.工程项目范围管理的实质 将合同项下的单项工程、单项工作、费用单项，按进度计划分解成更便于管理、更便于实施、更便于监督、检查、检验、检测、试验、核算和控制的更小的工作包（WBS）。 注意！与组织结构（OBS)相一致！ 二、工程项目范围管理 2.工程项目范围管理的方法 （1）划分工作包 依据单项工程、单项工作、费用单项在整体进度计划的时间安排 划分单位工程量、工作量、费用类别 依据合同金额，划分工程量、工作量、费用类别的单价 ∑（工程量或工作量或费用类别×合同单价）= 单项工程合同额 二、工程项目范围管理 2.工程项目范围管理方法（S曲线） 依据进度计划对相关的时间区段（周、月）计划完成的： （工程量或工作量或费用类别×合同单价）= 计划金额，绘制累计曲线（S曲线）。 二、工程项目范围管理 3.工程项目范围管理方法（赢得值曲线