生产成梦想本控制.ppt

我们每天都在被 无穷的问题所困扰而 成本问题是问题之首 认识成本管理的概念 ◎成本降低，不是指削减成本，而是指成本 管理。 ◎成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。 ◎一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应商等来削减成本、会造成管理的恶化。 成本与利益的关系图 只有5%的过程具有高附加价值 一般制造型企业生产运营成本参照(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业) 概 述  供应商的资质管理 供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。 企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。 供应商考核 供应商主要审核流程 供应商的关系管理 传统的供应商关系管理是一种短期的、松散 的、两者之间作为竞争对手的关系。 现代供应商关系管理是长期合作、伙伴关系 两者之间是双赢关系. 调研信息反馈 综合分析 70年代员工对企业认同感强、稳定性好、较有守规则意识;80年代后员工则比较差 80年代后员工开始观注制度激励的内容 80年代后员对制度针对性的要求暴露出他们个性化的特点 80年代后员工对制度特色性、适用性的诉求代表他们已经有强烈的参与企业管理的想法以及他们潜在的创新和责任意识 80年代后员工迫切被重视给予展示能力的舞台 80年后员工自我情绪控制能力极差，却又强烈依赖外界因素对其情绪的影响 问题同事相处之道 豪猪：世人皆醉，我独醒；天下人皆负我： 倾听他诉苦，抱怨：并深表同情降低他的敌意； 阿斗：无能，败事有余；不可期待： 请求上司将工作分配给他人，否则你就亲自动手； 蜗牛：拖拖拉拉；你急他不急，等待、哀 求、责 骂、哄骗均无济于事： 事先给他一个完成任务的时限，方便的话，让你的上司了解这种人的个性； 摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能——请教：“您看怎么办才好”？让他有成就感，而他的批评总有可取之处，使你的方案会更无懈可击。 公牛鲨鱼：横冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性——别做“斗牛士”，与其沟通时事先充分准备，加快节奏，集中议题，就事论事，千万不可节外生枝。 宠臣红人：上司心腹，心思细，心机重 ——欣赏其优点，体谅其困境，与之沟通时少谈细节，少涉及具体人和事，言行慎重、低调，避免招忌。 企业及部门“小团体”存在的形态、种类 种类： 1、两人及三人型 2、对 立 型 3、孤 立 型 4、星 型 5、网 状 型 方法： 1、管理者的态度 2、共同目标 3、参 与 4、对个人的关心和了解 5、沟 通 改 善 提 案 解决方案 针对销售团队的管理系统设计不当 针对销售活动管理运营指导控制不当 针对销售人员缺乏辅导培训和评估， 使销售人员能力成长不够 我们一起来认识一下现场管理的  现 状 有的主管将危机看成机会有的主管把危机看成危险 失败的管理者输在哪里？ 管理者怎样由输变赢？ 可量化的目标回报 成本控制执行不力的原因分析 企业需要什么样的人才？ 总裁班课程讲解，激发听众的消费决策 总裁班课程讲解，激发听众的消费决策 * * 德行 技能 破格使用 培养使用 限制使用 决不使用 积极职业心态 绩效管理能力 团队建设能力 高 业 绩 责任心 下属 高效率 持续 高效率 管理人员应如何转变管理危机？ 积极职业心态 绩效管理能力 团队建设能力 高 业 绩 管理僵化 导致浪费和客户流失 内部争斗 导致内耗和资源浪费 消极被动 导致上司和下属不满 管理人员应如何转变管理危机？ 快速学习与复制 精益生产工程 组织再造模型建立 高 业 绩 系统训练 改善提升综合管理能力 管理僵化 导致浪费和客户流失 内部训导 培养团队协作能力 内部争斗 导致内耗和资源浪费 单项选修 弥补缺陷增强能力 消极被动 导致上司和下属不满 只有伤筋动骨 才能修成正果 第 4 模块 * 老 鹰 是 世 界上 寿 命 最 长 的 鸟 类。 它一 生的年龄可达70岁。 要活那么长的寿命， 它在40岁时必须做出困难却重要的决定。 * 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。 它