跨国公司国际人力资源管理.ppt

第八讲 跨国公司国际人力资源管理 国际人力资源管理 （International Human Resource Management， IHRM） 一、国际人力资源管理体制 （一）国际人力资源管理概念 通过提升人力资源的能力，满足各个子公司的不同需求。包括员工的招聘、薪酬支付、员工培训和职位变动等管理活动。 （二）国际人力资源管理的意义 1、经济全球化时代，资本、技术流动性高，但人力资本流动性仍然较低：语言、文化以及居住地习惯 2、人力资源管理与企业竞争优势：保持竞争优势的途径之一，是招聘特殊的人才：他们能够管理知识、技术，并善于激励员工 3、跨国公司人力资源政策与企业形象、与政府部门关系密切 （三）国际人力资源管理体制 （四）国际人力资源管理体制决定因素 1、国家因素：各国的法律框架 2、经济因素：生活费用的国际差异 3、技术因素：由生产决定的国际化人才需求与当地化人才需求 4、组织因素：企业的成长阶段与产品寿命周期 5、文化因素：人力资源管理方法差异 2、员工分类的意义 （1）人力资源分类管理的基础 （2）体现公司人力资源偏好：种族中心制的公司偏好母国员工，多中心制的则倾向安排当地员工担当高管。 （3）兼顾人事政策的文化差异： 欧美文化——注重通用标准：不注重人员背景，注重其能力 亚洲文化——注重归属性标准：人员的家庭和社会背景 （4）公司内部需求与当地政策安排的平衡。 （三）绩效评估 属于常规性工作 2个相互冲突的目的： 第一，对现有绩效评估； 第二，在评估的基础上，让员工提高绩效。 跨国公司绩效评估的复杂性：评估标准的一致性与文化差异的冲突 （四）薪酬与福利 薪酬与福利分配系统的开发，至少要考虑2个方面的因素： 第一，当地经济社会环境：子公司的特殊性 第二，分配系统的竞争力：能够吸引并留住合格的员工 （五）员工培训与职业发展 1、意义： 培训是企业无形资产价值的重要组成部分，研究显示，培训能提高企业价值的20%。 企业员工是资源还是包袱？跨国公司往往就是凭借人力资本建设核心竞争力的。 “人力资源”经过培训而成为“人力资本”。 2、员工培训的内容： （1）有计划的学习； （2）员工能力和组织发展； （3）职业生涯规划及其实施。 3、跨国公司培训方式： （1）集中式（母国中心式）：培训始于总部，并由总部派遣培训师到各个子公司 （2）分散式（全球中心式或多中心式）：总部和子公司共同研究培训计划，培训体现东道国的特殊需求。 三、境外子公司经理人员的选派 （一）跨国公司驻外人员的选派 “驻外人员”：派驻国外的人员 驻外人员选派的标准： 技术与能力还是适应性？ 2、选派失误的成本 选派失误的原因可能来自选派本身，也可能来自于： （1）驻外人员对任命不满 （2）公司支持力度不够 （3）职务没有发展空间 （4）家庭问题 选派失误的成本 薪水 交通费 额外补贴 人员变动导致的商务计划和合同执行的损失 3、薪酬问题 第一，通常要支付高额薪水 第二，比雇佣当地员工费用高出很多 第三，薪酬制度的不统一 （1）从母国选派 2、外派经理的激励 （1）激励理论的形成与发展 四、跨国公司管理人员培训 跨国公司培训基于跨文化问题的培训 3、对东道国招聘人员的培训 培训重点不在于文化敏感性，而在于： （1）生产技术培训 （2）管理技能培训 （3）岗位晋升培训 四、跨国公司人力资源开发 （一）人力资源开发模式：国际差异 1、德国模式：职能（技术）导向型职业生涯模式 特点：（1）学徒制：2-5年的学徒期通常是每个员工必经过程 （2）按照员工能力特征在固定职能岗位上逐步晋升 评价：固定学徒制的优点 学徒是一种在职培训，便于员工全面了解公 司，便于员工在学徒期发现自身的职业特点 但是，这种模式不适应大公司：大公 司职能分工细化 2、英-荷模式：潜能开发型模式 特点： （1）知识的全面性和发展的潜能 （2）员工考核采用综合考核方式（常采用“情境模拟测试”） 评价： 注重潜能，注重培养，成为跨国公司流行的模式 潜能发现的方法比较科学：日本模式是传统的绩效考核，美国模式是注重学历背景。英荷模式注重集体综合评价。 3、日本模式：高度竞争模式 特点： 招聘优秀的高等院校毕业生，经过高强度