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项目计划管理应用研讨 2011年5月11日 项目管理流程 项目计划管理技术介绍 项目计划管理实际问题 什么是项目 独特性 一次性 相互关联的活动 什么是项目管理 建立项目管理的流程 为项目的每个阶段制定项目计划 与项目干系人进行有效的沟通 在特定的时间、预算和规格要求下完成项目 一线公司计划体系框架 一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划 项目计划在项目生命周期的位置 项目管理流程 定义阶段 阐明项目要达到的目的和要求 确保项目的价值 描述项目 明确项目的目的和范围 这是一个什么项目？ 为什么做这个项目？ 项目什么时候结束？ 项目费用会是多少？ 制定项目目标 明确项目的结果 衡量项目成果的标准 项目结束时，要交付什么成果？ 必须满足什么要求？ 什么时候结束？ 如何知道每个目标是否达到？ 项目里程碑节点表 重点检查点 里程碑表明 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束 项目工程合理工期 工程工期里程碑节点 什么样的产品？ 什么样的环境？ 分解工作结构 确定具体要完成的工作 显示主要工作和次要工作的关系 通过这个项目，我们要交付什么成果？ 包括什么工作？ 各项工作的主要分支是什么？ 子项目 使工作更容易管理 项目是否很大或很复杂？ 是否有较复杂的部分？ 是否可委派单独的负责人？ 核算资源成本 确定资源需求 帮助今后分配职责 需要什么知识和技能？ 需要什么材料、设施和设备？ 需要什么特殊资源？ 计划阶段 分配工作职责并落实工作日程 保护项目的价值 避免将来可能出现的问题 分配职责 落实所以工作的责任人 参考资源需求表： 谁拥有完成工作所需的资源？ 谁拥有完成工作所需的信息？ 我们需要谁的承诺？ 确定工作顺序 以便有效安排和跟踪工作 参考工作分解结构图： 估计每项工作所需的日历时间 耗时超过15天的最底层工作项应继续分解 列出先后次序 网络图 表示工作次序 画出起始点和终止点 指明先后次序 标出各项工作的持续时间 关键路径 完成任务所需最长时间的路径 帮助保护项目计划的完成 落实工作日程 为今后监督项目提供依据 控制风险 保护项目实现目标 找出项目计划中我们所担忧的地方 创造机会 帮助我们超额完成目标 找出项目计划中可能带来额外利益的地方 项目计划编制回顾 项目描述 项目目标（验收计划） 工作分解图 项目成本预算 项目工作职责和负责人 项目关键路径图 项目进程图（甘特图） 风险控制和创造机遇计划 实施阶段 实现项目预定目标 实现项目的价值 开始实施 以明确的行为标准按时开工 战前动员会 明确项目目标 建立工作合作的基本规则 审阅项目任务分配 重申行为期望和工作表现的要求 测量和控制项目 保证项目在正常轨道上进行 监督以下进展 目标 工作进展 资源利用和费用 人员工作表现 里程碑 重点检查点 里程碑表明 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束 赶工的方法 压缩工期 并行工期 不合理的工期所产生的影响 质量 成本 修改项目 对风险、机会或目标的变化做出反应 项目唯一不变的就是“变化” 冷静对待“变化” 分析和确认“影响” 申请并批准“应变” 避免影响项目目标的变更 对不合理变化，说 “NO” 研究变更将引发的新工作 纳入项目计划 分析和确认对项目目标的“影响” 申请否定“变更” 完工总结 项目验收，总结经验教训 检查项目目标实现状况 通知相关部门和人员 总结经验教训 解散项目团队 项目成功的十个因素摘自国外项目管理调查报告 项目团队承诺项目成功 准确的项目费用估算 项目团队的实施能力 资金保证 有效的项目计划和控制 在项目开始时，将困难减小到最小程度 项目的任务导向和社会导向明确 在项目过程中，较少官僚主义作风 项目经理用足够的时间身临现场参与和监督 对项目的成功有明确的考核标准 项目管理流程与计划（回顾） 今天的心得总结 实施阶段 开始实施 监督项目 修改项目 完工总结 项目计划是项目档案的重要部分之一 实施阶段 开始实施 监督项目 修改项目 完工总结 定义阶段 描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本 计划阶段 分配职责 确定工作顺序 落实工作日程 控制风险 实施阶段 开始实施 监督项目 修改项目 完工总结 项目目的，目标，WBS，质量标准，资源计划 人员承诺，15天工期，逻辑次序，关键路径，风险计划 好的开始，检查方式，里程碑，管理“变化”，计划存档 三个印象最深的东西两个最有用的东西一个马上可以用的东西 请说说：为什么叫“研讨”，而不是“培训”？没有达成共识，也没有“绝对”正确的标准，能做到什么精细程度等，需要研讨。