工程项目成四本分析与控制.ppt

费用负荷曲线 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 B 20 C 20 D 15 E 25 F 20 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 30 30 35 35 40 40 45 45 20 20 累计 30 60 95 130 170 210 255 300 320 340 (2) 资源约束条件下的资源分配 很多的项目都受到来自资源的约束条件的制约，特别是当某类资源有限，而又没有找到好的替代品时，这种现象更为普遍。其直接结果是可能导致工作的延期完成或中断，从而使项目原有的计划无法按期实现。如果出现资金周转方面的困难，那么，对各种资源的使用，包括可继续使用的资源、可消耗的资源以及无约束的资源都会受到限制。 在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期。 在项目的进行中，经常出现这样的情况：在项目的一个或多个阶段上，发生资源需求超过了可以实际利用的资源现象，同时，该项目的非关键工作的时差又不足以解决上述问题。 在资源约束的情况下，为避免产生延期，可以采取以下的几种技术： （1）用较低的资源使用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。 假定对于活动①和活动②来讲，每周仅有11个工时可供利用。活动①是关键活动，按计划它要占用8个工时（每周），那么，活动②每周只有3个工时可供利用。由于活动②总共需要3周?4工时／周＝12个工时，所以，可以安排活动②每周3个工时，用4周的时间完成。 在实现资源平衡的基础上，若将活动②的12个工时调整为4周完成，每周3个工时，如表所示。 活动 持续时间（周） 每周需要的劳动时数 需要的总劳动时数 ① 5 8 40 ② 4 3 12 ③ 8 3 24 ④ 7 2 14 ⑤ 7 5 35 ⑥ 4 9 36 ⑦ 5 7 35 甘特图如下: 8 11 10 9 7 5 4 6 12 13 17 22 资源（每周工时） 周 活动 持续时间（周） 每周需要的劳动时数 需要的总劳动时数 ① 5 8 40 ② 4 3 12 ③ 8 3 24 ④ 7 2 14 ⑤ 7 5 35 ⑥ 4 9 36 ⑦ 5 7 35 调整了进度计划的资源需求图 周 需求量（工时） 1 11 2 11 3 11 4 11 5 8 6 8 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量（工时） 12 10 13 5 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 8 10 5 4 6 12 13 17 22 资源（每周工时） 11 9 7 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 （2）分解工作。对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。 例如，在上面列举的案例中，将活动①分解成两个子活动a1 和 b1 ，其中子活动a1在第1周至第3周实施，每周工时为6；子活动b1被安排在中断3周之后，再开始实施，时间为2周，每周工时为11。这样该项目就能够在22周内完成，而每周仅需要11个工日 活动 持续时间（周） 每周需要的劳动时数 需要的总劳动时数 ① a1 3 6 40 ① b1 2 11 ② 3 4 12 ③ 8 3 24 ④ 7 2 14 ⑤ 7 5 35 ⑥ 4 9 36 ⑦ 5 7 35 甘特图为: 活动 持续时间（周） 每周需要的劳动时数 需要的总劳动时数 ① a1 3 6 40 ① b1 2 11 ② 3 4 12