班组长培训-成本管话理基础知识.pptVIP

企业管理的目标 财务管理的内容 财务管理的内容 成本管理 成本管理的重要性 成本控制 成本降低与成本控制有区别 标准成本计算制度 财务管理的理论基础（基本概念） 成本计算的一般程序 成本的分类 成本计算的基本步骤 生产成本在各产品之间的归集与分配 生产成本在完工产品和在产品之间的归集和分配 成本计算的方法 品种法 分批法 分步法 成本中心 成本中心的考核指标 责任成本 可控成本 制造费用归属和分摊方法 利润中心 利润中心的类型 利润中心的考核 内部转移价格 利润规划 盈亏转折分析 班组成本管理具体职责 1、严格执行材料、工具限额领用和退库制度，做好各项班组成本台帐，指导班组工人合理使用。 2、落实班组各项定额指标，及时记录各种物资（低值易耗品、劳保用品、在制品材料等）的消耗情况和使用情况，适时向班长和车间提出增产节约措施和成本改善意见。 3、对本班组的工具及其他低值易耗品、劳保用品进行保管，负责工具的维护、保养工作。 4做好车间下发的各项成本指标的分解工作；严格实行定额管理，根据班组实际情况，适时向车间提出定额修订意见。 5、每周做好成本核算工作，公布核算结果，并记好台帐。 6、每周组织分析材料、工具等消耗情况，并与定额指标相对比，找出超支原因，并制定改进措施。 7、每月召开班组成本分析会。 责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。 责任成本计算与变动成本计算、完全成本计算不同，它们的主要区别是：　　第一：核算目的不同，计算责任成本是为了控制成本。　　第二：成本计算对象不同，责任成本以责任中心为成本计算对象。　　第三：成本的范围不同，责任成本计算的范围是各责任中心的可控成本。　　第四：共同费用在成本对象间分摊的原则不同。责任成本法按可控原则把成本归属于不同的责任中心，谁能控制谁负责，不仅可控的变动间接费要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。 可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。 在理解可控成本时要把握两个要点：　　第一：可控成本总是针对特定责任中心来说的。　　第二：区别可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。 将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。一般依次按下述五个步骤来处理：　　第一：直接计入责任中心。指可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。　　第二：按责任基础分配。对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。　　第三：按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配。　　第四：归入某一个特定的责任中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能按受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。　　第五：不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊，可暂时不加控制，作为不可控费用。 定义：一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称之为利润中心。 通常，利润中心被看成是一个可以用利润衡量其一定时期业绩的组织单位。但是，并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。 利润中心有两种类型， 一种是自然的利润中心， 另一种是人为的利润中心。 边际贡献= 销售收入 - 变动成本总额可控边际贡献= 边际贡献 - 可控固定成本部门边际贡献= 可控边际贡献一不可控固定成本税前部门利润＝部门边际贡献一公司管理费用 市场价格 以市场为基础的协商价格 变动成本加固定费转移价格 全部成本转移价格 制订转移价格的目的 一个是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价； 另一个是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。 本量利关系方程式 利润= 单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本　　这个方程式是明确表达本量利之间数量关系的基本方程式，它含有相互联系的5个变量，要求给定其中4个，能够求出另一个变量的值。②基本损益方程式的两种变形。　　第一，包含期间成本的损益方程式：　　税前利润= 单价×销量-（单位变动产品成本+单位变动销售和管理费）×销量-（固