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PAGE \* MERGEFORMAT21 《信息系统项目管理师案例分析指南》总结内容 整体管理 记忆内容 项目计划应包括的主要内容（1）： （1） 项目总计划： 范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划 （2） 项目辅助计划： 质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划 项目干系人应重点关注（2）： 客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者 如何进行项目干系人分析（2）： 识别项目干系人 分析项目干系人的重要程度 进行项目干系人的支持度分析 针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施 可行性研究步骤（3）： 确定项目规模和目标 研究正在运行的系统 建立新系统的逻辑模型 导出和评价各种方案 推荐可行性方案 编写可行性研究报告 递交可行性研究报告 可行性研究报告内容（3）： 引言 可行性研究的前提 对现有系统的分析 所建议的系统 可选择的其他系统的方案 投资及效益分析 社会因素方面的可行性 结论 项目评估报告内容（3）： 项目概况 评估目标 评估依据 评估内容 评估机构与评估专家 评估过程 项目评估意见 存在或遗漏的重大问题 潜在的风险 评估结论 进一步的建议 项目启动的主要活动（4）： 识别项目的需求 解决方案的确定 对项目进行可行性分析 项目立项 项目章程的确定 可行性分析的基本内容（6）： 技术可行性分析（或称搭建系统原型等） 经济可行性分析（或称投资可行性分析） 运行环境可行性分析 其他方面的可行性分析（如法律可行性，社会可行性等方面的可行性分析） 问题总结 （1）（项目计划）分层次计划，多沟通，实事求是 （2）（干系人分析）分析干系人，寻求部门支持，多沟通，承建方责任过重（推广工作应该以甲方主导，乙方辅助） （4）（项目启动，项目经理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力资源（不推荐），关键路径 （5）（资源冲突）“猜测”原因的方法：从外部找，从自身找，意外的原因（领导抢走资源的可能原因，外部：权利、更重要的项目；内部：忽视、绩效不好；意外：重要干系人内定项目暂停或下马） （6）（可行性研究）风险分类：项目风险，技术风险，商业风险 问题解决：停止，咨询，改进或替代（“无线通”吃官司） 范围管理 记忆内容 范围管理的基本内容（1） 确定项目的需求 定义规划项目的范围 范围管理的实施 范围的变更控制管理 范围核实 创建WBS的主要作用（2） 防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金 方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置 防止不必要的变更 提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据 帮助获取团队认同和创建团队 创建WBS应把握的原则（2） 在各层次上把持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 相同层次的工作单元应用相同性质 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 便于满足项目管理计划、控制的管理需要 最低层工作应该具有可比性。是可管理的，可定量检查的 应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作 需求开发，需求管理，范围管理的联系和区别（3） 通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等 对于项目需求，可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更 启动阶段范围管理的内容（5） 分阶段实施的实施策略 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构 充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书 计划阶段范围管理的内容（5） 制订范围计划 范围定义 各阶段执行中范围管理的内容（5） 项目例会制度 项目周报和月报制度 项目监理制度 问题总结 【1】（3）（需求开发，需求管理，范围管理）：明确范围需求，变更不规范，范围模糊，新法规风险 【2】（4）（范围管理）销售和技术，部门的矛盾 时间管理 记忆内容 工期分三种（1） 计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期 要求工期：任务委托人所提出的指令性工期 计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期 优先压缩的对象（1） 直接费用率之和最小的工作组合 网络计划的优化（1） 网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化 甘特图与网络图各自的作用（5） 甘特图法可以比对个工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了