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File name: 国家电网公司创一流同业对标 标杆管理简述 开展创一流同业对标指导思想和总体原则 创一流同业对标总体构架 创一流同业对标指标评价 总结 标杆管理定义 标杆管理历史渊源 二次世界大战后，日本的产业扫描 简单模仿、缺乏创新，无法超越他人 IBM公司的内部标杆管理 60年代初期，工作重点放在了寻找产生差距原因； 60年代后期，强制推行最佳实践，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。 施乐公司的标杆管理 70年代末期，由于日本企业的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。 施乐公司面对竞争威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。 标杆管理历史渊源 施乐公司赋予标杆管理了全新的含义： 标杆管理范围：可以应用于组织的任何领域之中。 标杆管理对象：任何从事相同或类似活动的潜在的标杆管理合作伙伴。 施乐公司通常被认为是标杆管理的“鼻祖” 标杆管理是全球应用最为广泛的管理方法之一。 标杆管理工作流程 标杆管理核心是改进提高 标杆管理类型 实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式 标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆 标杆管理简述 开展创一流同业对标指导思想和总体原则 创一流同业对标总体构架 创一流同业对标指标评价 总结 公司确立了建设“一强三优”现代公司的发展目标 公司确立了 “三抓一创”工作思路 “抓发展、抓管理、抓队伍、创一流” 创一流：以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，促进公司创新和发展，建设世界一流的电网，建设国际一流的企业。 开展创一流同业对标的目的 开展创一流同业对标的指导思想 以建设“一强三优”现代公司为目标，切实贯彻落实公司“三抓一创”的工作思路，通过开展创一流同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动公司系统全面加强管理，加快发展，不断提升公司技术水平、经营水平和管理水平，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。 开展创一流同业对标的总体要求 求真务实 求真，就是要求各项指标真正反映公司管理实际和水平。 务实，就是要以实干的精神、有效的手段完善公司系统的各项管理。 力求实效 用指标评价企业，突出“安全、质量、效益”。 通过不断与先进指标对照，找出差距，有针对性地予以改进，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。 开展创一流同业对标的原则 全面开展同业对标的原则 对标范围 对标内容 动态比较的原则 合理地确定标杆 指标与管理兼备的原则 指标对标，反映结果和差距 管理手段对比，找出问题的根源，优化管理流程 持续改进完善提高的原则 同业对标是一个持续改进的闭环的过程。 开展创一流同业对标的策略 全面开展业务能力对标 紧紧围绕“一强三优”战略目标，突出“安全、质量、效益”，全面提升公司管理水平 以内部对标为主、外部对标为辅 通过内部对标，学先进，找差距，在公司上下形成比学赶帮超，争创一流业绩的氛围 通过外部对标，以点带面，提升公司的整体管理水平 结果性和过程性对标相结合 通过结果性对标，明确差距 通过过程性对标，找到产生差距的根源 标杆管理简述 开展创一流同业对标指导思想和总体原则 创一流同业对标总体构架 创一流同业对标指标评价 总结 开展创一流同业对标需要解决的主要问题 创一流同业对标总体构架 指标体系 指标体系设置原则 关键要素原则 体现公司“一强三优”战略目标 突出“安全、质量、效益” 过程控制原则 指标体系要从结果到过程。 指标体系 指标体系设置方法 指标体系 国内同业对标指标体系 国内指标体系 国际指标体系 评价体系 指标评价 管理评价 管理控制体系 四种分析——差异性分析 四种分析——阶段性分析 四种分析——典型性分析 四种分析——综合性分析 四种分析——组织与实施 五项制度——过程控制制度 五项制度——过程控制职责分工 五项制度——经验交流制度 五项制度——对标评估制度 五项制度——信息发布制度 五项制度——信息报送制度 最佳实践库 标杆管理简述 开展创一流同业对标指导思想