第四章企业流程重组年(bpr).pptVIP

4.1 企业流程的基本概念 流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动 BP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time) 4.2 企业业务流程重组 4.2.1、业务流程重组的概念 BPR的四个核心内容 “根本性（Fundamental）” “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。 1、根本性 “根本的”的意思是指不是枝节的，不是表面的，而是本质的。也就是说它是革命性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑。首先认为“现存的均是不合理的”。按照美国的说法是：在管理科学家的眼里，美国现在所有政府和企业的管理均是“一无是处”。所有这些均是强调要用敏锐的眼光看出企业的问题。只有看出问题，看透问题，才能更好的解决问题。 2、彻底性 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是要动大手术，是要大破大立，抛弃所有的陈规陋习和毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。正像我国政府改革那样，先转变职能，再精简组织，只有这样才能彻底。 3、巨大的 “巨大的提高”是指成十倍成百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高20％-30％。例如有的企业人员减到只剩10％，产量提高10倍，总体效益就提高了百倍。有的企业在2—3年内营业额由上亿元猛增到百亿元。这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跌，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。 4、流程 企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。 例1：福特公司在1985年面临的挑战——来自日本的价格挑战 日本马自达采购决算中心5人 福特的采购决算中心500多人 裁员——裁员增效 分析福特公司的业务流程 如何使三单不一致的情况不发生 解决方案是：去掉一个单据 问题 1、若一个信息系统支撑这样的业务流程需要哪些功能？存储哪些信息？ 2、在信息系统支持下的业务流程与没有使用信息系统的区别？（组织与管理上的变化） 1、若一个信息系统支撑这样的业务流程需要哪些功能？存储哪些信息？ 物料采购 仓库管理（入库、出库等） 物料信息 供应商信息 …… 2、在信息系统支持下的业务流程与没有使用信息系统的区别？（组织与管理上的变化） 运作权限的变化（仓库人员需要负责任） 工作岗位发生变化（评价衡量标准） 各部门的任务目标协调起来（信息分享） 信息的规范化（数据的标准化） 信息的及时、准确 新的企业文化（员工做事的方式） …… 案例2：某化纤公司营销部门流程重组方案 存在的问题 重组后的流程 组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以职能为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 金字塔形管理模型 扁平化组织模型 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 案例：MBL的BPR 4.2.3、企业流程重组的主要技术 （1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监 （2）流程重组实施 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。 时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？ 领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。 组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以职能为中心。（一