美世法人治理、管阳控与组织设计.ppt

法人治理、管控与组织设计 人力资源3P管理工具 通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 愿景到职位 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的 法人治理结构中的制衡关系 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 股份有限公司股东大会的定义和职责 股份有限公司董事会的定义和职责 股份有限公司监事会的定义和职责 制衡关系 股东会与董事会的制衡关系 股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系?? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务，管理公司内部事务?? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 制衡关系 董事会与经营层的制衡关系 董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系?? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权?? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 制衡关系 股东会与监事会的制衡关系 股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改进建议 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设 董事会工作制度 案例：董事会现有构成及改进建议 专业委员会 战略决策委员会工作细则的主要内容 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容 设置独立董事的动因和意义 董事长的职权 董事的权利和义务 董事会秘书的任务 董事会的主要议事内容 董事会会议制度——会议形式 董事会会议制度——会议议题的确定 议题的确定时限 议事程序 决议的形成 董事会会议记录内容 决议的执行和反馈 经理层的工作制度 总经理具有以下职责和权限 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容： 经理层财务审批权模式探讨 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最终决策权 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管?(三种管控模式:战略管理、投资管理、操作管理) 二、谁来管?(组织、职能设计) 三、管什么?(三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控) 四、管多少?(分级授权体系) 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 常见的三种集团管控模式 不同的管理模式有着不同的结构和目标 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型 1.财务管控型 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化： 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 2.操作管控型 实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 3.战略管控型 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 董事会和公司总部之间的联系 公司总部主要进行与战略密切相关的活动... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效, 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责, 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系, 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上. 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置, 而非一味的减员和裁员, 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 公司总部主要进行三个层次的活动和服务…. 公司总部能够通过五种方式来创造价值 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并