2019年顧客終生價值.pptVIP

為了精準地計算顧客終生價值，企業有可能會導入新的管理工具 近來最受人矚目的是ABC (作業成本制度，Activity Base Costing) 導入此新的成本計算工具後，可發現過去被認為是帶來利潤的顧客，可能因為耗用企業大量的作業成本後，反而成為賠錢的顧客 使得企業資源與績效評估基準，須加以重新調整 另一個企業於進行忠誠度管理常犯的錯誤是，誤以為顧客消費額度與顧客價值會有完全關聯性，常見的是把大量單次採購的顧客當作最有價值的顧客，或是把現有採購量小的顧客視為不重要的顧客 這兩種看法都容易造成資源扭曲與誤置的現象 美國有家超市曾為了吸引顧客上門，於感恩節時贈送火雞給顧客，引來投機型顧客的搶購熱潮，事後該公司衡量這項活動成本效益，發現這些「投機客」所帶來的利潤，無法彌補促銷活動所投入的成本。 單次大量採購的消費者不一定是忠實的常客 長期所帶來的利潤往往不會大於經常上門的消費者 這一類型的顧客為了折扣而大量採購，屬於精打細算型的顧客，不一定能夠帶給企業應有的利潤。 消費額度較低的顧客也不一定價值較低，可能他們具有相當高消費潛力，但也有可能因為不滿意企業服務，而降低了消費意願 在較成熟市場裡，顧客可選擇的廠商經常是超過五家以上 如一個消費者可能同時擁有多家銀行的信用卡，可是他常用的信用卡只是其中一張 對於某一家信用卡公司不重要的顧客，可能是另一家公司最有價值的顧客 要想辦法成為此一類型顧客的主要交易對象 有許多企業把消費額度較低的顧客視為不重要的顧客，給予較低水準的服務水平，使他們對廠商完全失去信用，成為永遠不再回頭的顧客 衡量顧客價值基本方程式 顧客終生價值=(顧客取得與保有成本)-(顧客利益與營收) 顧客取得成本 顧客取得成本為某一年公司花費在廣告、行銷、銷售的所有成本除以這一年在這一群人中有向企業購買或交易的人數 顧客保有成本 當顧客第一次購買後，企業就須花成本來保有這個顧客 顧客利益與營收 企業於顧客交易中獲得之利益可能是有形也可能是無形 有形之利益乃因將產品與服務銷售予顧客所產生，亦即實際銷售之金錢價值 無形之利益包含在實際交易之外，與顧客互動所帶來之好處 如企業可運用顧客對產品與服務所提出之回應來改善其產品與服務本身的缺失 衡量顧客終生價值之重點 開發一位新顧客所花費之成本比保有一個現有顧客之成本高出五倍之多，而大部份之企業每年平均有高達25%的顧客會流失，所以對企業來說，留住舊顧客比開發新顧客來得重要 企業使用顧客關係管理系統，無非是希望獲得更高之利潤，企業為享有更長期之利潤收益，必須著重交叉銷售與深入行銷，以增加顧客之購買 企業須減少保有現有顧客時所涉及到之營運成本，如此一來，可幫助公司創造出正向之現金流量 企業須建立一個能持續改善品質，且為了員工與顧客，積極尋求讓組織更有效運作之方法與流程，以便隨時與顧客進行互動 The End 第16章顧客終生價值 第一節 顧客終生價值意涵 顧客終生價值簡稱CLV (Customer Lifetime Value)，在顧客與企業關係中，顧客使用企業所提供之產品或服務，且替該企業創造營收 企業花錢取得及保有顧客，這兩種價值之差異就是「顧客終生價值」之定義 「80/20」法則：要把最重要的資源運用於最有價值的顧客身上，不把寶貴時間浪費於不重要之顧客上 表面上看似簡單，但實際上卻不易做到 為了掌握最有價值的顧客，通常使用的工具是「顧客終生價值」 這個工具要計算的是：「企業於取得新顧客一段期間之後，每一位顧客的平均利潤淨現值。」 可是由於顧客終生價值的計算，牽涉到平均消費、顧客保留率、變動成本、保留成本、推薦比率、折現率等資訊的取得 如果不能取得正確的數字，則所有努力將成為幻影 顧客終生價值應注意部分 顧客終生價值是四年以上期間之內所衡量出來之結果，因此需要大量歷史資料 企業必須使用此價值之一部分來取得一個顧客 通常，在計算終生價值之後，企業願意投資其中之40%以取得一個新的顧客 不同種類之顧客有不同之價值 此種價值是長期的不同於銷售之價值或是僅有一次交易之利潤 創造終身顧客與價值 在競爭激烈時代衝擊下，若不能滿足顧客需求，會立即遭受撤換的命運。想長久留住客戶，須從觀念徹底改變，亦即重視顧客終生價值之存在 從事電腦銷售人員說：現在資訊展內殺價聲四起，跌破行情價的比比皆是，其實利潤已經不到一成，但是只要賣出一部電腦，伴隨而來之利潤才是我們重視的部分 一旦取得顧客的信任，諸如配備升級、軟體補充、乃至於客戶公司的資訊設備與人際網路資源，都可成為將來的業務 這銷售人員相當明瞭顧客終生價值之重要性 創造終身顧客與價值(續) 已有不少企業正式且試圖評估出顧客之終生價值 對福特汽車而言，當顧客從選購一輛汽車開始，他們便預估顧客將會帶來至少三十萬元美金的價值 大多數人、公司