关键绩效指标的设定..ppt

财务人员的绩效标准 工作职责 增值产出 绩效标准 备注 1.提供财务分析和预测报告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： 报告中的数据准确 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理 优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析、这些分析对报告的使用者十分有用 工作职责 增值产出 绩效标准 备注 2.制定和管理财务有关工作流程和标准 财务工作流程和标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分 上级主管人员认为公司的财务流程有效 优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范 3.完成政府报告和税收报告 政府报告和税收报告 没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚 报告能够在指定的期限之前提交 工作职责 增值产出 绩效标准 备注 4.对下属员工的工作指导和管理 有生产力的员工 财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 所有员工都能够理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样 员工具备工作所需的知识和技能 薪资的调整基于绩效评估的结果 对下属员工的调查表明： 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色 他们了解上级对自己的期望 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进 对他们的绩效评估真实地反映了他们的绩效 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因 他们具有工作所需的知识和技能 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助 他们的好的工作绩效得到了认可 设定绩效指标常见问题及解决方法 指标过多 指标不够全面 没有留下超越指标的空间 绩效指标的类型 质量 数量 成本 时间 一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 企业生命周期与业绩评价指标体系 企业发展阶段 特征 对各类业绩评价指标的关注程度 财务 顾客 经营 员工 概念期 产品和服务构思 弱 弱 中 强 中 弱 中 强 中 中 强 强 中 强 中 强 强 强 强 中 强 中 强 中 企业规划期 基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议 企业创业期 基础建设、产品和服务升级 成长期 收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期 获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期 关注经营效率和成本降低 企业生命周期与业绩评价指标体系 案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题 第三节 关键绩效指标实例 见教材81页 思考题 平衡记分卡的战略导向作用是如何体现的？ 平衡记分卡一定有员工能力与发展指标吗？ 补充：现代平衡计分卡=BSC+MAP+SFO 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了以下三个发展阶段： ?1、 BSC（Balanced Score Card）是第一代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核必定存在许多问题，因此建议从多个角度来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 这四个层面之间逻辑关系如下： 1、为满足股东的期望，在财务层面我们应对股东如何表现？ 2、为实现财务目标，我们应如何满足客户的价值主张？ 3、为了使客户和股东满意，哪些流程必须表现卓越？ 4、为了达成以上三层面的目标,我们如何维持创新与持续改善的能力？ 2、MAP（Strategy Map）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，