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管理技能开发训练 管理技能开发训练 实验7 冲突处理技能训练 诊断人际冲突的起因和类型 选择适当的冲突管理策略 实验目的 实验内容 测试 与他人有意见分歧时你如何做？ 评分与解释： A、B、C、D、E各组分别代表不同的解决冲突的策略： ? A：合作 ? 我赢，你也赢。 ? B：妥协 ? 双方都赢一部分，输一部分。 ? C：调和 ? 我输，你赢。 ? D：竞争／强制 ? 我赢，你输。 ? E：避免 ? 我输，你也输。 一、自我评估 实验内容 竞争/强制 合作 避免 调和 妥协 武断的 非武断的 不合作的 合作的 满足自身意见的愿望 满足他人意见的愿望 竞争方式的优点 ?能够立即分出胜负 竞争方式的缺点 ?没有解决任何问题 竞争方式 回避方式的优点 ?能够化解日常冲突 ?能够避免个人麻烦 回避方式的缺点 ?使公司的利益受到损害 ?积压的问题更容易激化 回避方式 迁就方式的优点 ?能够尽快地处理事情 ?能够维护好人际关系 迁就方式的缺点 ?本身没有解决问题 ?没有维护岗位职责 迁就方式 妥协方式的优点 ?能够兼顾双方的利益 ?能够及时达成共识 妥协方式的缺点 ?根源性问题没有解决 妥协方式 合作方式的优点 ?能够彻底解决冲突的根源性问题 ?能够防止以后再发生类似的问题 合作方式的缺点 ?成本高 ?需要双方反复的沟通 合作方式 实验内容 根据各组的分数，确定你使用这些方法的频率。 17分，属高分。当与他人之间存在分歧时，你使用这些方法的次数比别人多。 8—16分，属适中。当与他人之间存在分歧时，你使用这些方法的次数与别人一样多。 ≤7分，属低分。当与他人之间存在分歧时，你使用这些方法的次数比别人少。 实验内容 冲突的主要来源 沟通问题；结构设计；个人差异 重要的控制冲突的技能 确定冲突的性质 确定应该保持哪些冲突、避免哪些 需要了解不同的解决方式，包括你喜欢的方式 确定对方喜欢哪种方式并着重采用它 确定目标、评估你的选择并制定相应的计划 在使用理性的解决方法之前，应该先有效地控制冲突中情绪方面的问题 有时适合通过谈判达成令人满意的成果 激起冲突，以求产生对双方有益的长期效果 小 知识 实验内容 职场问题1 戴凌是一位生产模具的操作主管。最近，他发现操作另外一台模具的工人经常过来与他手下的工人谈话(在工作时间)。这个工人的效率有所下降，还常常由于不专心而受到指责。戴凌已经觉察到手下其他工人对此不满。如果你是戴凌，你会怎样做? (1)与你的工人谈话，让他控制自己不要在工作时间与别人说话。 (2)让领班告诉另一台模具的主管管好他的手下。 (3)下次再看到他们一起谈话时，就马上走过去(如需要，请另一台模具的主管也过来)，看看他们到底有什么事，说明你对他们的期望。 (4)现在，什么也不说；把这样的小事情搞得很严重是愚蠢的。 讨论： 按最可行到最不可行对以上方法排序 指出每一种处理冲突的类型 二、情景案例 实验内容 职场问题2——富士通公司招聘销售总监的视频材料 在一个大型招标会议之前的酒会上，你的竞争对手当面贬低你公司的产品，你会不会回击？ 二、情景案例 实验内容 如何对情绪化的责难做出适宜的反应 要求： 一个人扮演黄思宏的角色——办公室经理 另一个人扮演陈响的角色——高级审核员 其他人应该阅读所有角色，并仔细察看后面的观察者的评分单，在做完练习后提供反馈意见 三、角色模拟训练 ？？ 观察者的评分单 评分标准：1 = 最差 2 = 较差 3 = 一般 4 = 较好 5 = 出色 评估内容 得分 1. 建立共同解决问题的氛围 2. 表现出真正的关心和兴趣 3. 对发起者的情绪进行合理的反应 4. 避免变得有防御性或过度反应 5. 寻求有关这个问题的更多的信息 6. 一次只针对一个问题，逐渐扩大讨论的范围，寻求综合的解决方案 7. 同意抱怨中的某些方面 8. 寻求做出改变的建议 9. 提出具体的行动方案 合 计 在不同的时间使用不同的冲突处理方式(1) 控制冲突的方式 何时使用 何时不能使用 合作 问题复杂，需要别人的插手和信息 需要承诺 处理有关策略的问题 时间紧迫 别人不感兴趣或没有控制冲突的能力 调和 需要长期的解决方案 问题对你并不重要 你的知识有限 有长期的付出和成果 你没有权力 由于价值观不同而引起的冲突 别人缺乏原则或有错误 你确定你是正确的 在不同