组织和策略执行.pptVIP

組織與策略執行 策略管理 ISU 企四B Lecture 10 2009.12.09 策略的形成過程 規劃型的形成過程 興業型 意識型態型 屏障型 程序型 脫勾型 共識型 強加植入型 策略形成過程之面向 程序的發起 How, Where, Who 決策過程當中，目標所扮演的角色 修正現況，或是指出願景 戰術(tactics）與策略目標之間的關連性 戰術如何以及何時出現 策略決策制訂及整合的周延性 有多大程度，是循理性規劃前進？ 組織結構之影響 何謂組織結構 組織結構的可能面向 規模、正式化、集中度、垂直與水平層級多寡、標準化、管轄幅度、指揮系統 組織結構如何影響到決策？ 集中度 正式化 複雜度 創新活動與組織結構 小組織 當創新決策的集中度愈高，愈有可能產生創新 大組織 當組織結構愈複雜，正式化程度愈高，或是創新決策的集中度愈低，育有可能產生創新 組織結構之設計：功能別之設計 組織結構之設計：從功能別到事業部門別 組織結構之設計：從功能別到事業部門別 組織結構之設計：功能別與事業部門別混合之矩陣式設計 組織結構之設計：功能別與流程別混合之矩陣式設計 組織結構之設計：地理區域別之設計 矩陣式設計所遭遇之雙元指揮問題 混合型（Hybrid）之設計 策略規劃 方向 由上而下，或是由下而上 誰做最後決定 一個人（CEO）、一群人（高階經營團隊、董事會），或是機構法人（政府、銀行、創投、其他法人機構…） 誰做決定，影響到誰會負責，同時影響到後續權力分配與資源配置 有效規劃之要素 管理者所扮演之角色 監督者、執行者、資源分配者 規劃過程當中的彈性 規劃是否具有多元性 增加規劃彈性是否提高企業回應環境速度的途徑 增加企業的寬裕資源 縮短企業的規劃循環週期 權力來源 權力來自於個人在組織當中的頭銜或是職位，因此權力來源是一種依附在職位的正式化權力（formal power） 正當權（legitimate power）：個人因為職位使然，對於特定事務執掌範圍所具有的權威（authority），被他人所認可 獎賞權（reward power）：特定職務者具有替他人評量績效與決定獎酬的權力 強迫權（coercive power）：權力來源來自於可以施予懲罰 資訊權 （information power）：具有權力者可提供部屬或追隨者工作所需的資訊與協助 策略規劃與權力 誰有權利（right）決定策略規劃 誰因為策略規劃而獲取更多權力（power） 誰會因為策略規劃而獲利 哪種利益 利益大小 獲利與否對於生存或績效之影響 誰可以因為策略規劃而影響他人 誰掌握關鍵資源或位置，使其具有影響策略規劃之權力 微觀與巨觀權力 微觀權力 從權力觀點，策略制訂不是一個理性規劃、按部就班的過程，是一個權力競逐的過程 組織內部權力活動 個人之間 部門之間 上下層級之間 不同團體或屬性之間… 政策滑動與政策飄移 微觀與巨觀權力 權力運作之優點 政治力之運作可提供另類資訊與升遷管道 可確保充分討論各種議題 促進必要之改革與變革 使策略執行更為順暢 權力運作之缺點 資源無法有效分配 資源配置無法達到績效提升之效果 特定個人或團體獲利 不公平 不利於員工對於組織之認同 微觀與巨觀權力 組織與其環境之間的權力關係 外部利害關係人與組織之間的權力消長 資源依賴理論 組織可以如何控制與操控環境 Power/dependence relationship Organizations need resource for survive These resources are controlled by the environment The dependency these needs produce gives the environment its power Characteristics of resource Criticality, Scarcity 組織如何操控環境，降低對於環境之依賴 Managing Dependency Establishing countervailing power with respect to the particular environmental elements on which the organization’s dependence rests Ex: Establish multiple sources of supply Ex: Establish personal relationship with members of firms on which yours is dependent Ex: Establish formal ties , such as the membership on