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2004年以来，W经营业绩持续快速增长。2007年度，实现主营业务收入6亿元，净利润2.5亿元。2006年开始，公司开始先后推进到美国和香港的上市事宜，但一系列问题随之出现。 在赴美上市时，公司主导产品在知识产权方面与美国一家国际知名集团存在争议，产品进入美国市场存在障碍，由此引起上市搁浅。 在赴香港上市时，为符合上市要求，保持经营团队的三年稳定，新引进的CEO没有披露，其获得的期权数额也相对较低。新CEO出于个人利益考虑（控制公司、获得更多期权等），“监守自盗”，暗自到联交所反应公司运营中存在瑕疵，不符合上市条件，香港上市在此搁浅。 发展期企业经营管理常见问题 问题 表现 股权问题 股本结构不理想，家族企业，一股独大 资产问题 资产负债率高，流动资产不足，短贷长投 财务问题 缺乏健全的财务制度，缺乏合格的财务人员，缺乏有效的财务管理手段，税收问题突出，财务工作未能在企业经营与管理中发挥出应有的作用 团队建设 经营团队单薄，尝试引进职业经理人，员工激励机制未形成，企业文化建设空白，经营思路狭隘，理念滞后。 市场营销 缺乏大量的合格的营销人员，缺乏市场销售的健全网络，宣传和市场推广策略，营销模式问题，销售和资金回笼问题 发展定位 缺乏明确的长远的发展目标，缺乏明确细分的企业定位。 投资经理往往受限于自己的专业背景，在项目管理过程中分析问题显现出一定的局限性。如技术背景的投资经理往往对市场营销等环节缺少判断分析能力，管理学背景的投资经理对业务相对生疏，而财经背景的投资经理可能会拘泥于报表数据，对项目企业的分析缺乏灵活性和前瞻性。从另外一个方面讲，上述不足也是可以通过工作实践不断得到改进和提升的。 法人治理结构 股东 董事会 总经理 监事会 受股东授权，监督董事会和经营层，为了防止董事会、经营层滥用职权，损害公司和股东利益，代表股东会行使监督职能。 要求达到价值最大化并保护权益 受股东授权，代表股东权利，负责公司经营决策，监督经营管理层，评估公司业绩 受董事会授权负责公司日常运作，以董事会决策为目标，按照诚信、科学、规范经营的要求，履行经营管理职责。 关键问题：决策与激励 非正式沟通渠道的重要性！ 如何审定经营计划 关注产品 关注竞争 关注市场 行动计划 慎重：多元化扩张 关注竞争，但更要关注市场！ 在“董事不懂事”的情况下，董事会比较关注表象上的财务预算信息，但对于尚未实现稳定经营的企业而言，这是远远不够的。企业在完成一轮增资后，通常要进入新的发展阶段，企业在扩张进程中可能面临的挑战对创业团队来说也是全新的，股东与董事会的正确决策显得更为重要。 派好财务总监 财务总监的作用：管理、监督、桥梁 良好的职业操守 在PE工作过，有忠诚度，沟通顺畅 薪资由PE决定，参股公司发放 沟通能力强，能够处理好与总经理的关系 按月及时提交财务报表 定期换岗 防止实际控制人“监守自盗”！ 管理层激励 薪酬结构：底薪＋绩效＋期权 投资者的偏好：经营者持股 老板的MBO胸襟：3%－5%－10%？ 管理层的素质：我的贡献到底有多大 对过去的奖励＋对未来的激励 公平公正公开：给老人看，给新人看 平衡：上市公司与非上市公司高管 中国文化：不患贫，患不均！ PE经理的角色定位 PE与企业家：“见多识广”VS“闭门造车” PE的思维特点：从未来看现在，由全局看局部，“企业诊断” 利用好“中性”的角色，做好“润滑剂”，和经营团队交朋友 PE对生产运营业务通常“董事不懂事”，帮忙却添乱 股东合作、经营理念、团队建设或许是PE的强项 引入外部资源，特别是资本运营（IPO） 尊重法人治理结构，切忌直接到企业指手画脚！ 案例.弘毅的投资策略 弘毅定位：利用国企改制，投资成熟行业中的成熟企业，借鉴联想多年经营和改制的成功经验，做国企重组的“增值服务商”，作中国私募成熟行业中的领先企业。 弘毅的投资项目 投资案例：中国玻璃 背景：江苏玻璃集团，1997年“跻身”江苏省第三大亏损企业，债转股后，经营状况有所好转。面临行业景气定点，缺少资金，而且大股东地方政府和华融、信达也“无心恋战”，不想注资。 2004年1月，弘毅与管理层联手溢价收购江苏玻璃，分别持有85%和15%的股份； 硬道理：为企业提供增值服务！ 改制后，弘毅借鉴联想的经验，开始在公司中引入“毛巾拧水”、成本控制、战略管理、财务管理等一系列举措，有效提升管理； 2005年6月，赶在玻璃行业周期性下滑之前，完成在香港上市，并更名为“中国玻璃”，资本结构得到优化。利用上市资本平台，在2006年行业低谷以4.16亿元收购整合了国内七家玻璃企业，跃居行业老大。 寻找并引入国际玻璃行业的领先者皮尔金顿作为战略投资者，后者在技术。管理和国际销售体系方面为中国玻璃提供