麦肯锡机密文件：发现和分析问题的七个步骤.docxVIP

HKTR980306TP-AC 机密 7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」 麦肯锡公司项目小组培训材料 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。 HKTR980306TP-AC 有关解决问题常见的迷思 迷思 事实 “解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”  “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。” 1 解决问题的七个步骤  HKTR980306TP-AC 步骤1 陈述问题  步骤2 分解问题 (问题树)  步骤3 去掉所有非关 键问题(漏斗法)  步骤4 制定详细的 工作计划 … … … ？ 步骤5 进行关键分析  步骤6 综合调查结果， 并建构论证  步骤7 讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来  一周解答， 然后再来 2 第一步-陈述问题 清晰地陈述要解 决的问题  HKTR980306TP-AC 清晰陈述问题的特点 ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 3 HKTR980306TP-AC 首要之务是对问题的准确了解 4 HKTR980306TP-AC 陈述问题的实例-公共图书馆 问题 评价 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 事实的陈述服务的问题 图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 无可争议 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 太空泛 会员的服务？ 图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现 具体，可行动的有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？ 5 HKTR980306TP-AC 其他方面-问题的背景情况 1.决策者 ?哪些是你的听众？ 2.影响决策者的主要因素 ?哪些是他们比较关心的问题？ ?你如何解决互相冲突的问题？ 3.解决问题的时间 ?多快需要找出解答？  4.成功的标准 ?决策者如何判断是否成功地解决了问题？ ?他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 ?哪些是衡量成功的主要变数？ 6.所需的准确度 ?需要何种准确度？ 6 HKTR980306TP-AC 问题背景情况的实例-公共图书馆 1.决策者 4.成功的标准 ? ?改革必须同图书馆的使命一致 图书馆馆长 ?理事会 ?改革计划必须可在6个月内实施 ?改善成果必须在6个月内可以衡量并有 ?市长 所显现 ?因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 图书馆馆长 ?不超出预算 ? 准 ?发给市长、报纸或图书馆长的表扬信 ?已任职7年 市长 ?将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排 6.所需的准确度 ?必须在6个月内进行改善，所以必须在 ?对所需变革种类的强有力的指导比细 2月内解决问题 节的精确度更为重要 ?但不能超出预算 7 HKTR980306TP-AC 关心听众所急 8 HKTR980306TP-AC 一定要考虑到决策者的主要标准 “杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。” 9 HKTR980306TP-AC 注意多快需要答案 10 HKTR980306TP-AC 步骤2-分解问题 逻辑树 分支问题 问题/假设1 分支问题 分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题 分支问题问题/假设3 分支问题  为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 11 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 ?首先定义问题， ?行动、主 再将问题分成不 张、标准、 推论  HKTR980306TP-AC ?利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 ？ ？  什么/ 如何 以假设以假设 为主 原因 为主 是 问题图 问题图 否  ?先给出解决问题的 ?原因假设方案，然后举出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设 ?列出关键问题，使 之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺