格力空调战略管理综合分析.ppt

企业战略选择 战略方案选择 总体战略选择 扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域 ，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。 发展战略路径选择 1.市场开发战略。 实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 2.产品开发战略。 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。 3.市场渗透战略。 格力市场渗透的主要方式： （1）扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。 （2）广告宣传 格力的广告主题侧重于信誉与品牌， “好空调、格力造”，以实实在在的 质量与服务来赢得顾客。 （3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。 （4）科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。 格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。 从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利率表现出明显的上升趋势。 战略实施计划（以格力空调为例） （一）差异化竞争战略 1、当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。 2、发展核心技术，创新技术。避免产品的同质化。新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利 3、特殊类型的管理技能和组织结构 4、良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。 5、 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调整战略，应对外部环境。 实施差异化战略的好处： 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价的能力 防止替代品的威胁 （二）专业化经营战略 现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证 实施专业化经营战略的好处： 专业化经营有利于技术提高 专业化经营有利于资源配置 专业化经营容易形成规模效益 潜在问题和风险分析： 1、营销渠道过于狭窄和单一 2、对下游分销商控制力不够 3、格力的人才机制需要改善 4、创新意识，危机意识有待加强 战略控制 营销： 总费用：本年度预计投入广告费用5000万，其中变频空调广告投入占总投入的60% 全国范围预计投入额度3000万 一二线城市2预计投入额度1500万 三四线城市预计投入额度500万 促销.总费用：1000万 技术研发 总费用：5000万，变频空调为主要方向，占总费用80%（其中无氟变频空调占60%），建立完整的空调供应链，掌握核心技术，占20%。 人力资源 培训费用：200万，其中70万用于培训即将被委任到各销售公司的职业经理人，70万用于培养技术人员，60万用于培训其他公司内部人员。 福利投资 2010年5月至2010年末，预计100万，用于灾后重建 竞争战略选择——专业化经营战略 战略实施与战略控制 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 历史发展 创业阶段(抓产品) 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 发展阶段(抓质量) 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了 “区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力