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《员工招聘与配置》  第二篇 招聘策划（2） 主 讲：张 丹 E-mail:dan_zhang2004@126.com 课程内容 2-1 人力资源规划 2-2 招聘渠道设计 2-3 工作分析 2-4 胜任力分析 2-5 基于胜任力模型的招聘 实践环节 2-3 工作分析 工作分析（Job Analysis） 对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作岗位进行分析和研究，以确定每一种工作的定位、目标、内容、职责权限、工作关系、业绩标准，以及完成本工作所需的技能、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。 工作说明书范例 工作分析模式图 案例分析： 一次失败的招聘引发的思考 案例：一次失败的招聘引发的思考 某企业生产并销售食品生产设备，原有60多位市场业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配备一位业务员，他们都在相应区域里租一间住房，独立开展业务，这些业务员大多从工厂的工人成长起来，学历和形象都不太理想，但市场业绩一直不错。 后来企业老板想拓宽销售渠道，再细分出几十个销售区域，所以对外招聘50名业务员，老板指明要招聘高学历、形象好、懂业务的专业人员以提高整体人员素质，并制定出招聘必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强。随后，人力资源部招聘到符合条件的50名业务员，并分配到相应区域。半年后，进行业务人员业绩盘点，结果发现后来招聘的50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分相继离职！ 老板给出的薪酬具有竞争性，产品品质优良，企业发展前景也很好。招聘标准出了什么问题？ 思考：什么样的选拔标准是有效的？ 工作分析的不足 传统人力资源管理以职位为基础进行工作分析，关注岗位内容（做什么），对岗位的任职资格侧重在完成工作所必须具备的学历、年龄、经验、知识、技能等（合格标准）。 问题示例： 会计岗位涉及大量企业机密，为了防止组织信息外泄，企业需要聘用“牢靠”的人。 离职往往意味着人工成本上升，为了控制人工成本、降低员工流失率，企业需要招聘“忠诚”的人。 如果从另一个角度思考问题： 哪些人能够保守机密，这些保守机密的人就是企业需要的员工吗？ 哪些人不容易离职，不离职的人就是企业需要的吗？（具有哪些个人特质的人不易离职呢？） 结论：“保守机密”、“不离职”只是一种外在行为表现，这种行为的出现隐含着深层次的原因，只有搞清楚行为背后的影响因素，才有可能找到员工招聘的有效标准！ 2-4 胜任力分析 HRM已从以职位为基础转变到以胜任素质为基础，国际著名学府的HR课程都对胜任素质模型进行了专项研究，世界500强企业中已有过半数的公司应用素质模型。 从“素质”到“胜任力” 胜任力分析研究的是岗位上的任职者（优秀者）怎样做，分析其在工作中典型的、具体的行为表现，及其背后隐含的深层次个人特质。 胜任力的内涵 课堂训练 从“素质”到“胜任力” 胜任力研究溯源 传统招聘注重人的素质，希望选用高素质员工，但是人的素质涉及很多方面，诸如“勤奋、忠诚、宽容、责任感、团队意识”等等。企业是否都需要关注呢？ “素质”是个抽象的概念，它的外在表现是什么？怎样通过客观具体的指标去把握它？ 在选择时怎样运用统一标准区分鉴别呢？例如：在聘用条件上要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，如何定义良好和极强呢？ “素质”与“胜任力”的区别与联系 胜任力研究的起源 一直以来，管理学家们试图找到决定员工工作绩效差异的根源，以便有效区分工作中“优秀者”和“一般者”，早期研究经历了以下阶段： 最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生； 跟踪研究却发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好； 如果智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”，就应存在别的更重要的影响因素； 之后的研究考虑到性格、人格对绩效的影响，但效果并不显著； 20世纪60年代开始出现“胜任特征模型”的相关研究。 胜任特征模型研究 Competency Model 兴起时间：20世纪60年代开始出现。 研究创始人：心理学家，哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士,是国际上公认的胜任特征方法的创始人。 研究兴起的标志：1973年，McClelland发表了“测量素质而不是智力”（Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用Competency测试来预测一个人未来的绩效。 主要观点与方法： 在实际研究中，McClelland强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及细节。（研究取样） 例如：怎么做、怎么想、怎么说，做了哪些事、内心感受是什么等。（行为