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管理办法-重点产品解决方案承接推广管理 职责与分工 省公司层面 集团级产品、解决方案的承接工作 省级产品和解决方案研发工作。 对本地网的产品、解决方案的培训工作 对本地网产品和解决方案的售前支撑工作。 对统筹统施类产品、解决方案的售中实施工作。 对本地网产品、解决方案承接和推广的管控工作 谢谢！ * 对于ICT业务全生命周期管控流程介绍我这里主要分三个部分来介绍一是管控的背景，然后是管控的流程介绍 * 从全球电信业近几十年来，业务发展从垄断到竞争，从拆分到合并，从低谷到复苏，经历了一个漫长的过程。伴随着电信业的波澜起伏、竞争融合，创新和转型已经成为了电信运营商必然的趋势。 世界电信业的发展当中有五大趋势，一是多媒体化，这需要我们的网络、宽带，要具备足够的多媒体业务的处理。二是普及化，从世界各国都在研究、制定本国信息发展的战略，力争实现社会的全面信息化。三是多样化，这个在我们当前业务需求旺盛的情况下，需要能够有一个演进的网络平台。不断地创造、开放、管理性的一些应用业务。就是应用的业务现在越来越多。四是智能化，这是我们管理需求的一些服务保证。五是全球化，因为我们全球化的标准是很重要的，有了标准就可以无处不在了。 而我们中国电信在2008年工作报告解读——《坚持科学发展，深化企业转型，努力开创全业务发展的新局面》。三年战略目标: 深入推进聚焦客户的信息化创新战略，全面准确地落实差异化的移动发展策略，定位中高端市场，通过全业务融合，在更广阔的领域为客户提供综合信息服务，实现有效益的规模发展。积极发展移动业务、宽带业务和综合信息服务，稳定固网业务，突破收入和利润增长拐点。 还是以转型统领继续深化企业转型。 * 项目运作是系统工程，不是流程连接，从去年来看，我们湖南电信在转型和ICT业务发展存在一些偏移：ICT业务基本就是平安城市项目，对于可持续运营的信息化应用如数字校园、数字医院、运营型政务应用等推广力度不够。对于大型的项目管理、风险控制经验不足，关键要素控制不到位，普遍存在“先拿标，再了难”，“合作开放、诚信共赢”的厂商联盟没有形成。总体来说缺乏对项目的影响力和控制力 * 09年是全业务发展新的一年。我们要实现全省ICT业务持续健康有效的发展，做好三个加强和两个转变工作，要加强项目管控的精确管理、坚强对项目的影响力和控制力、加强专业培训（技术、商务、营销技巧等）。通过对项目、产品的集中管控，实现收入导向向价值导向的转变； 实现服务集成向应用集成的转变。 * 下面根据省公公司对ICT业务发展的要求，将全生命周期管控流程梳理一下 * 根据省公司要求，对于投资额20万以上的项目是必须要报省公司项目评估小组评估的，只要通过评估的项目才能立项和签合同，ICT项目评估小组主要由省分公司的财务、市场、运维、网发、审计、企信、政企、系统集成公司等多个部门组成。项目评估以项目为主体，从项目属性（业务成熟程度）和经营风险（商业模式）维度设定项目经济回报要求，通过计算项目的预计经济效益，从而进行项目决策。 * 商业模式分类主要有5类客户投入电信代建并垫资；电信投入客户租赁；共同投入合作分成；客户投入电信代建不垫资；纯系统集成 界定“代建”与“租赁”的关键点在于所投资的设备资产归属权。在可以明确电信全程全部拥有所投资的设备资产归属权的情况下判断为“租赁”，与付款方式无关。界定“纯系统集成”的关键点在于电信是否有资本性支出。如果有则不能认定。 项目业务体系：战略型项目、成长型项目、成熟型项目 战略型业务，如大客户行业ASP（酒店完美联盟、信息商厦、电子政务ASP、企业商务ASP、教育在线等）、固网支付、核心业务系统开发（ERP、CRM）等业务。 成长型业务，如信息发布和查询等服务提供和业务合作、网管专家、网络安全专家、企业总机、E 通VPN 业务； 成熟型业务，如：全球眼、外包服务（含网络通信外包、IT 维护外包、设备租赁、呼叫中心外包）、灾难备份服务、集成服务（含网络集成、应用集成、维保服务、机房布线及整治）、一码通、新视通、WAC 等业务； 经营风险分为很高、高、中、低、很低五档，这个我们将根据具体的项目和具体的值来判断。 * * 下面我将以整个的评估及决策的流程图分步讲解。对于项目的评估及决策流程我们大概分为四大阶段。商机阶段、项目启动阶段、项目执行阶段、售后与后评估阶段 * 商机阶段：主要工作为商机统筹，包括商机挖掘、商机识别、商机派单商机持续跟踪转化等工作，以项目确认为分界点。 省政企客户事业部负责全公司转型业务类商机的统筹管控工作。省互联网与增值业务事业部、省系统集成分公司、省号百信息服务分公司、省企业信息化部负责转型业务类商机管控的支撑工作。市州分公司负责具体商机的挖掘和推进转化工作。 基本流程：前面阶段由市州分公司负责本