基于制度化和信息化的采购风险管理模型.docx

基于制度化和信息化的采购风险管理模型 摘 要：伴随着中国改革开放40年，中国企业的管理水平也是与时俱进，博采众长，从西方和日本等发达经济体身上学到很多，比如汽车企业从日本学习精益管理，从德国学习工业4.0，并从中吸收优秀的信息化工具和法制化思想，不懈地为“中国工业2025”的实现加足马力。本文立足于企业管理的制度化、信息化和人性分析，并结合国内大中型汽车企业采购管理的实战经验，论述如何对制造企业的采购风险进行管控。 关键词：供应商全生命周期管理；SAP系统；激励 0 前言 当前社会已在大力提倡法制，企业管理也应是以制度为基础，建立风险管控机制。采购作为企业成本控制的核心部门，也是企业创造利润的重要来源部门，更需要有坚实的管理制度和信息系为基石，规避过于主观、过于灵活的人为操作带来的弊病和 风险。 本人从事过东南沿海的两家汽车企业，第一家是中外合资的乘用车企业，采用的是日资企业的精益生产模型，采购业务管理非常规范和精细。当前服务的是一家自主品牌客车企业，属于商用车板块，这家企业采购管理在10年前还属于粗放型，在经过10多年的持续改进后，逐步建立起一套优秀的采购管理制度架构，有树干，也有枝叶，形成了一套有效的闭环管理机制。从供应商准入到退出，从招标到合同签订，都有严格的管理制度。 1 采购制度化 本文重点介绍当前雇主的已然成熟的采购两大制度，分别是供应商制度和价格制度，这两方面是所有零件最重要的供应链因素： 1.1 《供应商全生命周期管理制度》。此制度制定了严谨的准入和淘汰规则。 1.1.1 为什么要选择新供应商。必须要有需求管理思维，比如原供应商产品质量出现了重大问题，售后抱怨非常严重，短期无法得到改善；或者是原供应商产品满足不了新车型的功能要求等，从而避免因为个人因素随意更换供应商。 1.1.2 如何选择新供应商。不允许采购工程师私自决定供应商，需要经过招标等公平、公开方式进行评估和选择，当然，在评价的过程中，不仅仅考虑价格因素，还要综合考虑质量、技术、交付、售后等供应链多方面因素，要有一套全方位的评分规则，最终通过决策机构进行决策（比如采购决策小组、外包会议等）。 1.1.3 如何认证新供应商。供应商资质的审查是非常严格，需要通过一套严密的评价办法进行评估，也就是供应商认证工作。此项工作不应该是某个人或某个部门决定，而应该是多个部门依据规则共同审核。 1.1.4 如何验证新供应商产品。汽车安全非常重要，不允许随意更换零部件供应商，如果确有必要更换，不仅要经过实验室的测试，还需要经过售后耐久验证。为降低风险，允许先试装1套，再进行批量验证，并确保符合国家相关法规。 1.1.5 供应商如何日常管理。要使企业零部件品质持续进步，并具备价格竞争力，日常必须对其供应商进行有效管理，包括工程监察、绩效考评等。要学会采用四象限原则对供应商进行分类管理，包括区分战略供应商、瓶颈供应商、一般供应商、杠杆供应商，并匹配相应的采购策略。 1.1.6 供应商退出。若供应商已经无法与企业共同进步，必将面临淘汰退出，但为了控制退出后的售后配件供应的风险，务必保留相对合理的履约保证金在企业，直至产品周期结束。 1.2 价格管理制度。成本是企业的核心竞争力之一，为了有效控制企业成本，提高利润，降低违规风险，需要制定严谨的决策机制。 1.2.1 如何让获得的价格合理。应建立《采购物资招标管理制度》，让招标作为企业决定价格的主要手段，至少要适用到杠杆物料上，保证绝大部分产品的价格是符合市场行情，并具备竞争力。 1.2.2 如何提高定价效率。为了降低价格管理难度，提高效率，针对大量标准化的零件产品，要分析出合理的价格模型，要建立《采购物资定价规则管理制度》，让价格管理做到有章可循，也是为前期招标和后期同类产品定价奠定基础，避免供应商利用零件设计变更的机会，变相涨价，损害公司利益。 通过上述两大方面制度，很大程度上已经稳固了采购运营的核心业务，并朝着规范的道路行进。 2 采购信息化 采购制度是对采购行为的约束，但光有规则还是不够的，在具体执行层面，如果还是延续传统的纸质审批，难免存在不透明、难追溯的风险，从而迫切地需要实现采购流程的信息化，建立起一整套全程可视、可查、可溯的采购系统。 在目前所服务的公司，我和我的团队，从零开始，搭建起一整套与制度匹配、高效的信息系统，本文重点介绍三个模块： 2.1 采用国产EKP办公系统，实现全生命周期的供应商管理和价格管理，包括供应商推荐流程、潜在供应商认证流程、招标流程、供应商试装流程、供应商选择结果应用流程、份额调整流程、新品定价审批流程、价格调整审批流程等，各种流程界面如下截图： 2.2 采用德国SAP系统与EKP系统交互，实现采购订单的审批和发布，便于供应商可以随时随地在EKP门户查看订单需求，为了更加便捷，还可以与手机