第3章_人力资源管理者和人力资源管理部门(董克用版).pptVIP

新型的人力资源管理部门的组织结构（1） 近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。 人力资源部 服务中心 业务中心 专家中心 新型的人力资源管理部门的组织结构（2） 服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。 业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。 新型的人力资源管理部门的组织结构（3） 专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。 通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。 人力资源管理者的责任（1） 所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： 企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。 人力资源管理者的责任（2） 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1） 职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 职位 分析 根据其他部门提供的信息，编制职位说明书 与其他部门进行沟通，修订职位说明书 向人力资源管理部门提供信息 配合人力资源管理部门修订职位说明书 人力 资源 规划 汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求 预测公司的人员供给 拟定平衡供需计划 向人力资源管理部门提出人员需求计划 招聘 录用 根据规划确定招聘的时间、范围 发布招聘信息 对应聘人员进行初步筛选 配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选 为新员工办理各种手续 提出人员需求的条件 在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选 培训 开发 制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等 汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划 组织实施培训计划 收集反馈意见 向人力资源管理部门提出培训的需求 参加有关培训项目 提出意见 人力资源管理者的责任（3） 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2） 职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 绩效 管理 制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等 指导各部门确定考核指标的内容和标准 对管理者进行考核培训 组织考核实施 处理员工对考核的申述 保存考核结果 根据考核结果作出相关的决策 具体确定本部门考核指标的内容和标准 参加考核者的培训 具体实施本部门的考核 与员工进行沟通，制定绩效改进计划 根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议 薪酬 管理 制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等 核算员工的具体薪酬数额 审核各部门的奖惩建议 办理各种保险 向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议 员工关系管理 制定企业文化建设方案并组织实施 建立沟通的机制和渠道 听取员工的各种建议 规划员工的职业生涯 具体实施企业文化建设方案 向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议 直接处理员工的有关意见 人力资源管理部门的绩效（1） 评价人力资源部门本身的工作 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。 在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。 人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。 人力资源管理部门的绩效（2） 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1） 职能活动 定量评价指标举例 招聘甄选 收取简历的份数 组织考试、面试的人数 填补空缺职位的平均天数 招聘员工的平均成本 应聘人数与录用人数比例 招聘人员的平均在职时间 培训与开发 每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例 员工平均培训经费 总的培训人次数 各类员工的平均培训时间 绩效管理